Возрождение «Ташкента»
Пытаясь удержать свой бизнес на плаву, владельцы розничных сетей используют кредитные линии. Как правило, такое «затыкание дыр» не решает проблему неплатежеспособности. Напротив, это увеличивает кредиторскую задолженность, и лишь на время отодвигает фатальный конец. Возможен ли выход из тупиковой ситуации, когда доходы не покрывают расходов?
«Ташкент» – один из самых крупных супермаркетов столицы Дагестана. С точки зрения географического расположения он находится в выгодном месте в центре Махачкалы, недалеко от рынка. Высокий трафик покупателей по будням увеличивается за счет наплыва посетителей по выходным, заходящих в супермаркет, чтобы купить то, чего нет на рынке, или что стоит дешевле. Казалось бы, чего еще желать от розничного магазина владельцу, если бы не одно «но».
Для того чтобы оборудовать и открыть «Ташкент» его владелец Заур Самедов еще до наступления кризиса 2008 года взял в банке валютные кредиты. Выплата по ним после инфляции вымывала весь доход от деятельности магазина. К тому же Самедов приобрел землю и недвижимость, которые надеялся использовать для расширения. Однако кризис не входил в разработанный бизнес-план, поэтому недвижимость так и осталась висеть «мертвым грузом» на шее «Ташкента». Необходимо было выплачивать кредиты, поэтому Самедову приходилось без счета брать деньги из выручки, надеясь, что все же удастся свести концы с концами. Но это вело к накапливанию кредиторской задолженность перед поставщиками, что создавало еще большую угрозу для бизнеса. В любой момент они могли прекратить отгрузки, и магазин очень быстро потерял бы большую часть покупателей и обанкротился. С каждым днем «петля на шее» «Ташкента» затягивалась все сильнее.
Ситуация казалась безвыходной, особенно после того, как была рассчитана точка безубыточности бизнеса. Самедов увидел, что для того, чтобы выжить, ему необходимо увеличить доход на 15%. За счет увеличения трафика покупателей это сделать было невозможно – рядом уже начали открывать свои магазины конкуренты. Казалось, оставалось только одно – увеличить на 15% наценку и торговать по ценам, выше рыночных. В условиях жесткой конкуренции это привело бы компанию к отнюдь не счастливому финалу.
Но другой выход все же неожиданно нашелся. Познакомившись с консультантами компании H-ART, Самедов принял решение провести Бизнес-диагностику.
Бизнес-диагностика – это полный и комплексный аудит, определяющий «узкие» места компании, которые негативно сказываются на доходе и мешают развитию. В результате владелец получает четкий план действий, выполнение которых устраняет неоптимальности и ведет к росту дохода.
Одолжив «в последний раз» деньги, Самедов оплатил услугу и пригласил консультантов в Махачкалу.
Первым шагом, предпринятым экспертами H-ART Маратом Саид-Галиевым и Евгением Сотниковым был комплексный анализ финансовых потоков, системы учета и управления товарными остатками, а также основных бизнес-процессов компании.
Проведя анализ, консультанты определили настоящую причину нехватки средств. Она заключалась не в кредитной нагрузке, а в отсутствии контроля владельцем бизнеса области финансов. Другими словами, Самедов полностью передал функцию распределения финансов некомпетентному сотруднику. В результате этого происходила потеря денег или расходование их впустую. Учет взаиморасчетов с поставщиками велся плохо. Отсутствовал платежный календарь, который бы позволял планировать накопление средств для расчета со стратегическими поставщиками. Отсутствовал АВС-анализ продаж, который показывал бы, какие товары и в каком количестве необходимо закупать. Например, на складе хранился поставленный по предоплате сахар, который, согласно расчетам, продавался бы более трех лет. Такой товар это «замороженные» деньги. Анализ ассортимента показал, что матрица товаров была перенасыщена. Например, в магазине было представлено 15 сортов растительного масла. Хотя среднестатистический покупатель выбирает максимум из двух-трех самых ходовых и знакомых сортов. Кроме того, практически не велась работа с поставщиками в отношении скидок. Нужный рост прибыли в 15% можно было бы создать даже за счет «отжимания» поставщиков при оптовых закупках.
Ключевой принцип, который консультанты H-ART использовали для устранения найденных неоптимальностей это Контроль = Доход. Владельцу компании провели коучинг, в ходе которого он осознал, что на самом деле не контролировал свой бизнес, делегировав ключевую функцию управления финансами некомпетентному сотруднику. После обучения владельцу были вновь переданы все финансовые потоки компании. А для оптимизации функции управления финансами была разработана и внедрена система, распределяющая полученные в течение недели деньги по целевым субсчетам. Благодаря этому на дату платежа поставщикам, фискальным органам, коммунальным службам, и другим кредиторам, всегда накапливается необходимая сумма.
Уезжая, эксперты H-ART оставили владельцу программу действий по выходу из кризисной ситуации. Уже через месяц Самедов позвонил, чтобы сообщить радостную новость: «Ребята, я не понимаю, что происходит, но у меня появились деньги»!
Спустя некоторое время консультанты снова встретились с Самедовым. На вопрос о том, как у него сейчас идут дела, он сказал следующее: «После бизнес-диагностики я в течение года полностью закрыл один кредит (шестизначная цифра в иностранной валюте), и заканчиваю погашать второй, последний. Кроме того, я накопил финансовую «подушку», которую использовал для своих личных целей. Я несколько месяцев провел в США, при этом бизнес продолжал работать без сбоев».
Автор: Евгений Сотников
управляющий партнер компании H-ART
