Владельцы бизнеса, как правило, люди прагматичные, осторожные и уравновешенные. Поэтому большинство из них считает, что в сегодняшних условиях, когда рынок полностью сформирован, покупательская способность населения крайне низкая, а финансовая сфера испытывает затяжной период стагнации, лучшей стратегией для бизнеса является удержание завоеванных ранее позиций: доли рынка, объемов продаж, процента рентабельности. Но вот что интересно, - приняв такую стратегию, владельцы бизнеса собственноручно направляют свои компании к сокращению, поскольку в силу вступает следующий закон: «Когда что-то стремится оставаться на прежнем уровне и быть неизменным, оно сокращается». Компании действительно сокращаются: крупные компании становятся средними, средние становятся маленькими, маленькие исчезают. Вы можете наблюдать это повсеместно, - такова реальность сегодняшнего бизнеса, реальность без прикрас.
Однако реальность – это то, с чем мы соглашаемся. Ну, а что будет, если не соглашаться?
В далеком 1995 году Владислав Владимирович Савчук, предприниматель, инженер по образованию, столкнулся с проблемой: в его иномарке полетела турбина. Не согласившись с тем, что ему нужно менять машину, иначе придется ходить пешком, он, сняв турбину, закрылся в своей домашней мастерской в поисках инженерного решения возникшей проблемы. Пару недель спустя Владислав Владимирович снова сидел за рулем своей иномарки с отремонтированной турбиной, обдумывая следующую задачу: как извлечь прибыль из разработанного им ноу-хау. Найдя подходящее помещение, он закупил оборудование, набрал штат слесарей и токарей, обучил их своей технологии, дал рекламу, и предприятие «Днепротурбосервис» начало предоставлять услуги по ремонту турбин для всех типов иномарок.
Опустим период становления и развития предприятия, и сразу перейдем к 2010 году, когда последствия затяжного экономического кризиса заставили Владислава Владимировича искать решение для целого ряда далеко не технических проблем.
Итак, с чем же столкнулся Владислав Владимирович? Прежде всего, прекратился рост дохода. Компания все еще была рентабельной, но затраты росли, а доход не увеличивался. Другой проблемой стали конкуренты, которые при худших технологиях и более низком качестве сервиса демпинговали, отбирая у «Днепротурбосервиса» клиентов и долю рынка. Кроме того, компания была подвержена сезонным спадам, когда на протяжении 1,5 – 2-х месяцев статистика дохода опускалась ниже точки безубыточности. Но основная проблема была связана не с доходом, а с управлением. Компания росла до тех пор, пока Владислав Владимирович мог посвящать решению текущих вопросов все большее количество своего времени. Как только он достиг предела, т.е. чисто физически уже не мог уделять компании больше времени, рост остановился.
Казалось бы, все логично. Достигнув своего апогея, компания перешла в фазу стагнации, а кризис ускорил негативные тенденции. И если соглашаться с общей реальностью, то все что остается в данной ситуации владельцу бизнеса, это ввести режим жесткой экономии, постепенно сокращаться, и уповать на то, что до полного краха дело все же не дойдет. Таковы правила. Таков мир.
Но, Владислав Владимирович не согласился. Первое, что он сделал, это посетил практический курс «Эффективная система управлений», предоставляемый консалтинговой компании H-ART, из которого вынес одно важное данное: причина неоптимальной ситуации в компании ВСЕГДА лежит внутри самой компании.
Здесь следует отметить, что консалтинговая компания H-ART специализируется на внедрении в бизнесе эффективной системы управления, позволяющей увеличить доходность и рентабельность предприятия, и дающей возможность владельцу уйти от практики ручного управления и построить саморазвивающуюся компанию, которой можно будет управлять удаленно. Первым шагом проекта внедрения является проведение бизнес-диагностики компании клиента, представляющий собой срез бизнес-процессов, анализ ресурсов и системы управления компанией, в ходе которого находятся основные причины, снижающие доход и рентабельность.
Итак, после практического курса, Владислав Владимирович пригласил консультантов H-ART провести бизнес-диагностики «Днепротурбосервиса».
Анализ бизнес-процессов и управляющей структуры компании показали, что основной причиной спада являются упущенные ключевые функции продвижения и контроля качества, для реализации которых в структуре предприятия не было предусмотрено соответствующих подразделений. То же самое показал и тест бизнес-анализа владельца, - еще один инструмент, используемый H-ART для проведения бизнес-диагностики. Кроме этого, в ходе анализа учетной системы предприятия была выявлена область повышенного риска, в которой потенциальная возможность финансовых злоупотреблений персонала была очень высока. Также была проведена комплексная оценка персонала, позволившая выявить потенциал руководителей, общий настрой персонала, уровень мотивации, уровень лояльности, а также ряд других факторов, влияющих на продуктивность сотрудников.
По результатам бизнес-диагностики была сформирована индивидуальная программа развития бизнеса, к реализации которой Владислав Владимирович и приступил.
Прежде всего, была разработана организующая схема компании, которая упорядочила и объединила всю последовательность ключевых функций, реализуемых компанией. В организующей схеме были добавлены подразделения, реализующие упущенные ранее функции продвижения (маркетинг, реклама) и контроля качества. Были назначены руководители подразделений, отвечающих за данные функции, - директор департамента маркетинга и продаж, и директор по качеству.
Только одно это дало следующее. О компании и ее продукте узнали новые клиенты, что увеличило объем первых продаж. Кроме того, качество услуги возросло, поскольку подразделение качества стало повышать квалификацию персонала посредством проведения систематического обучения. Компания стала получать заказы на ремонт турбин для более дорогих марок автомобилей, а процент возврата (брака) резко снизился, что в свою очередь привело к увеличению числа лояльных клиентов.
Следующим шагом была разработка полного описания функций и технологий работы на ключевых и управленческих должностях. Что не только избавило владельца от зависимости от незаменимых сотрудников, но также способствовало улучшению технологии и ноу-хау компании, поскольку более точно разделило технологический процесс ремонта турбины на специализированные функции, реализуемые высококлассными специалистами узкого профиля.
Далее была введена должность Исполнительного директора, и Владислав Владимирович впервые за долгие годы передал функции Исполнительного директора, и все свое время посвятил задачам Владельца.
Отметим, что в установившейся реальности бизнеса есть одно ложное данное, которое заключается в том, что владелец и Исполнительный директор – это, как правило, одно лицо. Очевидно, это идет от владельцев, которые действуют по принципу «Хочешь сделать хорошее дело, - сделай его сам», и которые боятся выпустить из рук рычаги управления компанией. Так или иначе, но объединение двух таких несовместимых ролей в одном лице чревато тем, что для функций владельца, которые заключаются в формировании стратегии, управлении финансами, и развитии технологий, просто не остается времени из-за необходимости справляться с текучкой. Кроме того, это создает еще одну проблему, которую Л. Рон Хаббард описал так: «Мечтатель, создающий мечты, и погонщик, стегающий кнутом по спинам ленивцев, не могут соединяться в одном человеке, поскольку для того чтобы мечта воплощалась в жизнь, к ней должны относиться с трепетом, а к судье или надсмотрщику могут относиться лишь с уважением. Неотделимой характерной чертой любой цели является ее волшебный свет, а частью любой мечты является человек, который ее создал».
Передав ряд функций поставленному на пост Исполнительному директору, Владислав Владимирович получил свободное время, необходимое для разработки стратегии, съездил в Канаду, и нашел еще одну «тему» для бизнеса, а также приступил к подготовке внедрения на предприятии международного стандарта ISO 9000.
Все вышеописанное привело к тому, что за несколько месяцев доход компании вырос на 20%, и, что показательно, не провалился в период традиционного сезонного спада. Отметим, что это еще не предел, поскольку программа развития бизнеса реализована пока только частично. Однако уже сейчас можно сказать, что «Днепротурбосервиса» уже никогда не останется таким, каким он был прежде.
Какова же мораль этой истории?
Если вы – владелец бизнесы, и ваша компания сейчас переживает не лучшие времена, вы можете продолжать соглашаться с этим, и действовать как все, т.е. сокращаться и ужиматься в попытках выжить и сохранить компанию. Вы можете также оправдывать падение дохода, снижение рентабельности, уменьшение ваших дивидендов новым Налоговым кодексом, общей депрессией, падением спроса, и прочими вполне убедительными вещами. И вы будете правы. Это ваш бизнес, и это ваш выбор.
Но если вдруг по какой-то непостижимой причине вы допустите мысль, что соглашаться с общей реальностью вовсе необязательно, если такое вдруг действительно произойдет, то следующее, что вам непременно захочется сделать, это найти кого-то еще, кто также будет не согласен. И вот тогда, просто ради эксперимента, вы можете связаться с нами, консалтинговой компанией H-ART, т.е. с теми, кто специализируется на несогласии. Ведь играть не по правилам лучше в команде.
