Компания «Астра Сервис» со дня ее основания была успешной. Но в кризисном 2009 году и для нее наступили нелегкие времена. Профиль деятельности данной компании – техническое обслуживание, ремонт и модернизация торгового холодильного оборудования. Клиенты компании – розничные сети супермаркетов и продуктовые магазины, пытаясь как-то справиться с резким падением доходов, старались любыми способами минимизировать свои затраты, включая услуги, получаемые на аутсорсинге.
В мае 2009 года Владимир Григорьевич Тарабан, генеральный директор холдинга «Астра», куда входила и «Астра Сервис», принял решение о начале консалтингового проекта по внедрению эффективной системы управления, и пригласил для этого консультантов компании H-ART. Проект длился 3 месяца. В результате его реализации в каждом бизнесе холдинга были внедрены организующие схемы, эффективная система коммуникации, система управления на основе статистик, финансовое планирование, обучение персонала и многое другое. Реализация данного проекта позволила не только сохранить холдинг, но и вывести его на новый уровень развития, а также открыть в рамках холдинга еще одну компанию.
С того момента прошло два с половиной года, и вот мы снова встретились с исполнительным директором «Астра Сервис» Андреем Люлюком, чтобы узнать, как сейчас обстоят дела в «Астра Сервис», используются ли внедренные инструменты, и какой экономический эффект имел консалтинговый проект в долгосрочном периоде.
Евгений Сотников (далее ЕС): Как сейчас обстоят дела на «Астре Сервис»?
Андрей Люлюк (далее АЛ): Если сравнивать с моментом начала проекта, среднемесячный доход компании вырос на 75%. В 2011 году мы превысили плановые показатели в среднем на 18%, а в июне месяце 2011г. превышение плановых показателей составило 70%.
ЕС: Означает ли это, что вам не только удалось удержать ваших клиентов, но и привлечь новых?
АЛ: Благодаря консалтинговому проекту нам удалось изменить отношение каждого сотрудника компании к нашим клиентам. До проекта мы выстраивали партнерские отношение, рассматривая клиентов как источник дохода. Сейчас идеология поменялась. Мы не делаем акцент на зарабатывании денег. Мы на самом деле заботимся о клиенте, мы вместе с ним пытаемся решить его проблему, сократить его расходы, связанные с холодильным оборудованием, чтобы ему лучше было выживать в непростых экономических условиях. Мы выясняем, в чем на самом деле заключается проблема нашего партнера. Что его беспокоит? С чем ему нужно справиться? Что ему мешает жить? И только после того, как мы это выясним, мы даем ему добрый совет, решение, которое действительно устранит проблему и сделает его чуть более счастливым. Мы общаемся с партнерами так, как мы общаемся с близкими нам людьми, родственниками, членами семьи, у которых есть проблема, которая касается также и нас, и мы находим решение этой проблеме. И, кстати, так у нас появились новые услуги, которых раньше мы не предоставляли. Если раньше мы изо всех сил старались заключить с розничными сетями договора на техническое обслуживание холодильного оборудования магазинов, то в период кризиса, выяснив их потребность, мы предлагаем им проекты модернизации холодильного оборудования, которые позволят им сократить затраты. Например, одна торговая сеть планировала открытие нового торгового центра. Но денег на новое холодильное оборудование не было. Тогда мы предложили реализовать проект, в ходе которого провели демонтаж оборудования на других магазинах, своими силами перевезли демонтированное оборудование в новый торговый центр, осуществили его монтаж и подключение. В результате себестоимость ввода в строй торгового центра уменьшилась примерно на 50%. А это серьезная экономия для торговой сети, переживающей затяжной финансовый кризис. Поэтому наши партнеры нам доверяют, они нам преданны, и будут работать только с нами.
ЕС: Как вы добились того, что сотрудники бизнеса стали видеть в клиенте не столько источник дохода, сколько друга, которому требуется помощь?
АЛ: В ходе проекта я понял, что если мы хотим сдвинуться с мертвой точки, нам необходим продуктивный персонал. То есть такие сотрудники, которые могут работать на результат, которые не занимаются имитацией бурной деятельности, не преподносят руководителю проблемы и не оправдывают свою неспособность создавать продукт кризисом, отсутствием денег и прочими убедительными «отмазками». Половина имеющегося персонала не относилась к категории продуктивных, поэтому мне пришлось их поменять. Но поскольку первое, что мы сделали в ходе проекта, это построили подразделение персонала, которое набирало новый персонал широким потоком, у меня не было необходимости держаться за неспособных и несогласных. Новые люди приходили и попадали в класс для обучения, где их знакомили с теми инструментами, которые вы ввели в нашей компании, затем я ставил их на пост и добивался производства продукта. А если через время оказывалось, что новый сотрудник не производил, его меняли. Благодаря системе обучения и шляпам (должностным инструкциям), мы избавились от «незаменимых» людей. И вот что интересно: новые люди были нацелены на продукт, я ставил перед ними большие задачи, и они их выполняли, и у меня не было необходимости читать им морали, много говорить о том, что клиенты должны стать нашими друзьями, и т.д. Продуктивные люди это итак понимали, им нравились большие задачи, они не тратили время на нытье и обсуждение несправедливости руководства. Изменилась атмосфера в коллективе. Раньше люди работали по принципу: «моя хата с краю», отработал с 9 до 18 и ушел. Сейчас люди приходят не провести на работе время, а получить продукт, добиться результата, причем как личного, так и подразделения, и всей компании. Если нужно кому-то остаться после работы, чтобы назавтра клиент получил свой заказ, или если нужно поработать дополнительно, чтобы в срок закончить этап монтажа, люди остаются, и не считают, сколько времени они переработали. Все работают на конечный результат, и неважно, какой ценой приходится его получать. У меня больше нет необходимости заставлять кого-то работать. Кроме того, я заметил, что действуя как команда, люди стали больше поддерживать и помогать друг другу, стараются поднять друг другу настроение. Климат в коллективе стал другим.
ЕС: Вы сказали, что практически никогда не подводите клиентов. Это касается сроков реализации проектов, качества работ, гарантийных обязательств. Как вам удается соблюдать в работе принцип «Мы всегда предоставляем то, что обещаем»?
АЛ: Причина этого в том, что руководители стали брать на себя ответственность, перестали бояться принимать решения, перестали сваливать ответственность на меня, научились контролировать выполнение задач подчиненными. Немаловажную роль в этом сыграли два инструмента, которые вы ввели – письменная система коммуникации и ЗРС (Законченная работа сотрудника). Письменная система коммуникации была организована через корпоративный портал. Любая задача ставится подчиненному в письменном виде, а через портал можно отслеживать сроки ее выполнения. Основной принцип здесь: «То, что не написано, - это неправда». Другими словами, после того, как подчиненный получил задачу, у него больше нет шанса сказать, что он не понял, не услышал, или услышал что-то другое. Все написано, - читай, проясняй, выполняй, присылай отчет о выполнении. Ушли все эти устные обсуждения, интерпретации, оправдания. Письменная коммуникация сокращает время. Хотя я сам вначале в это не верил, но сейчас я со всей ответственностью могу заявить: когда приказы пишутся, - они выполняются. Когда приказы отдаются устно, они не выполняются. Эффективность возросла в разы. Приказы и информация не теряется, нет «перевода стрелок» на других, все четко и ясно. Но точно так же и система ЗРС, т.е. коммуникации от подчиненного к руководителю, в которой описывается та либо иная ситуация и предлагается решение, облегчает жизнь как руководителю, так и подчиненным. Во-первых, подчиненные, предлагая решение, берут за него ответственность. Во-вторых, информация не теряется, идет по командным линиям, и одобряется вышестоящими руководителями очень быстро. Все это помогает нам справляться с огромным объемом работы, обеспечивать своевременное выполнение заказов и завершать в срок все проекты, т.е. предоставлять нашим клиентам то, что им было обещано.
ЕС: Что дал консалтинговый проект вам, как директору компании?
АЛ: Раньше все замыкалось на мне. Я был во всех производственных циклах, контролировал выполнение каждой задачи, говорил подчиненным, что им делать. В какой-то момент времени я понял, что физически долго не смогу работать в таком режиме, что компания не сможет расширяться, если я так и буду оставаться главным «решателем» всех проблем. Поэтому только внедрение таких инструментов как оргсхема, шляпы, и управление на основе статистик дало возможность продолжить развитие компании. Сейчас я поставил на ключевые посты оргсхемы обученных руководителей департаментов, которые знают и умеют контролировать работу и подчиненных. И я работаю только с руководителями, я не обхожу руководителей, и не позволяю, чтобы их подчиненные выходили на меня. С другой стороны, оргсхема сама по себе упорядочила нашу работу. Теперь если возникает какая-то спорная ситуация, я просто говорю руководителям подойти к оргсхеме, найти там себя, свои подразделения, продукты, которые производят их подразделения, и выяснить, к какому подразделению относится та либо иная задача. Другими словами, с введением этих инструментов я перестал управляться и захлебываться в потоке работы, недоделках и проблемах, которые приносили мне подчиненные. Теперь я большую часть своего рабочего времени организовываю, используя те инструменты, которые вы внедрили. Можно сказать, что только теперь я по-настоящему почувствовал себя руководителем.
ЕС: Насколько высока на сегодняшний день в компании текучесть кадров? Удовлетворены ли сотрудники зарплатами, условиями труда?
АЛ: Любопытно, что раньше большинство сотрудников постоянно говорили о том, что нужно поднять их зарплату. Сейчас система мотивации привязала уровень зарплаты сотрудника к доходу компании и статистикам, отражающим личное производство продуктов этого сотрудника. Как это ни удивительно, сейчас уже никто не задает вопрос о том, будет ли повышаться зарплата. Каждый знает, что он получит ровно столько, сколько продукта произведет, при условии, что вся компания получит необходимый для ее деятельности доход. Каждый сотрудник теперь понимает, что зарплата – это заработанная плата, каждый заинтересован в росте дохода. Появилась уверенность в завтрашнем дне. Люди знают, что они смогут заработать себе на жизнь. Это подтверждается и тем, что некоторые сотрудники сейчас берут кредиты для покупки машин и прочего. Они уверены в себе, в нашей команде, в том, что мы выполним план и заработаем достойную зарплату. Только в 2011 году зарплата увеличилась в среднем на 40% по сравнению с 2009г., при этом текучесть кадров снизилась.
ЕС: Вы сказали, что впервые компания начала работать с реальной стратегией и добиваться выполнения намеченных задач по развитию. Какой инструмент вы применяете для реализации стратегического планирования?
АЛ: Это административная шкала, или админшкала. Это не просто бизнес планы, которые мы писали раньше. Админшкала – это инструмент, позволяющий воплотить мечту в реальность, увязав стратегию с тактикой, ресурсами, временем. Сейчас взаимодействие между Владельцем компании и Исполнительным директором происходит следующим образом: владелец ставит большие стратегические цели на год. Цели должны быть действительно очень большими, иначе будет неинтересно играть. А под эти цели я прописываю планы и программы для каждого департамента компании. И затем в течение года каждый руководитель департамента четко движется по своей программе, а я контролирую своевременность выполнения задач, а также отслеживаю результативность задач по статистикам.
ЕС: Как вы считаете, какой из внедренных инструментов управления был наиболее эффективным?
АЛ: Админшкала дала возможность двигаться вперед, развивать компанию. Финансовое планирование заставило компанию и всех ее сотрудников зарабатывать больше, и, в конечном счете, реализовывать задачи админшкалы. Вот только небольшой пример. Когда были трудные времена, у нас была задержка по зарплате, поскольку доход на протяжении нескольких месяцев не позволял нам рассчитаться с сотрудниками полностью. Мы с вами ввели финансовое планирование, и за три месяца полностью ликвидировали эту задолженность. И самое главное: видя реальные расходы компании, топ-менеджеры действительно начинают «потеть», чтобы выйти на квоту по доходу. Но опять же, их усилия дают результат только при условии, что мы используем оргсхему, письменные коммуникации, обучение персонала, шляпы и прочее. Эти инструменты работают в комплексе. И они сделали компанию другой, управляемой, мобильной, эффективной, развивающейся. И мы уже никогда не станем такими, какими были раньше.
Интервью провел
Евгений Сотников
Управляющий партнер компании H-ART
