Второе дыхание бизнеса

image description

Осенью 2008 года компания «Интерфрахт», осуществляющая грузоперевозки по Украине и за рубежом, как и многие другие украинские компании, ощутила на себе влияние экономического кризиса: количество заказов сократилось, доход резко упал. «Когда грянул кризис, мы три месяца проработали в минус», - говорит Татьяна Анатольевна Пушкина, владелец и генеральный директор «Интерфрахта». Ей удалось удержать компанию на плаву, оптимизировав расходы, однако перспектива годами «работать в ноль» ее не устраивала. 

Татьяна Анатольевна начала искать решение, которое позволило бы вывести компанию из затяжного состояния стагнации. «Я решила использовать кризис для того, чтобы перестроить компанию, снова сделать ее платежеспособной, приносящей доход», - говорит Татьяна Анатольевна. В результате в «Интерфрахт» были приглашены консультанты-эксперты в области реанимации бизнеса консалтинговой компании «H-ART», которые провели бизнес-диагностику компании – точную процедуру для определения проблемных областей бизнеса. 
Диагностика «Интерфрахта» показала: причина низкого дохода является отсутствие четкого распределения функций между сотрудниками. В компании все делали все: логисты занимались поиском клиентов, выяснением их потребностей, формированием маршрутов движения автотранспорта, поиском грузоперевозчиков, ведением переговоров, составлением договоров, отслеживанием поставок. Поэтому первым шагом последовавшего за диагностикой консалтингового проекта была разработка и внедрение организующей схемы компании. 
Для непосвященных читателей проясним: организующая схема – упорядоченная структура компании, в которой подразделения образуют линию потока создания продукта, т.е. логическую последовательность взаимодействия подразделений, где каждое подразделение создает свой законченный результат работы, используемый следующим подразделением. Таким образом, на выходе данной структуры мы получаем результат работы всей компании, за который клиент платит деньги. Организующая схема распределяет всю работу, которую необходимо выполнить для получения дохода, на специализированные функции, и жестко закрепляет их за определенными подразделениями и сотрудниками. 
«Первое, что было сделано, - мы полностью выстроили наш основной бизнес-процесс», - говорит Татьяна Анатольевна. «Мы наконец-то четко выложили, структурировали, разложили по полочкам, разделили, распределили между сотрудниками все функции, нашей компании. Разделение труда привело к увеличению производительности». 
После внедрения организующей схемы за каждым сотрудником компании был закреплен четкий Ценный Конечный Продукт его работы. Теперь сотрудники не просто что-то делали, или выполняли какую-то работу, - от них ожидался результат, который можно было «пощупать», измерить, оценить. Однако в компании все еще имели место сбои, неотработанные заказы, потери клиентов. Поэтому следующим шагом проекта стало внедрение Направляющей формы основного бизнес-процесса.
Направляющая же форма – это формализация бизнес-процесса, реализованная в бумажном виде или посредством ERP-системы. В качестве примера рассмотрим Направляющую форму основного бизнес-процесса, внедренную в компании «Интерфрахт». Получив клиентский заказ, менеджер по продажам обрабатывает его, занося информацию о клиенте в Направляющую форму нового заказа, и передает форму следующему сотруднику. В соответствии с организующей схемой это – логист, который, в свою очередь, формирует оптимальный маршрут движения автотранспорта, определяет стоимость перевозки, заносит эти данные в Направляющую форму, и передает ее специалисту по работе с перевозчиками. Последний выбирает из базы данных грузоперевозчиков, отвечающих параметрам данной перевозки, вступает с ними в контакт, проводит переговоры и заключает договор. Каждое действие каждого сотрудника в этой цепочке фиксируется в Направляющей форме. Кроме того, напротив этих действий фиксируется время, благодаря чему Направляющие формы могут отслеживаться диспетчером, (особенно это касается Направляющих форм, реализованных в ERP-системах), что позволяет своевременно выявлять заторы, проблемные ситуации, узкие места, ну и конечно, нерадивых сотрудников.
Введение оргсхемы и Направляющих форм изменило положение дел в компании. Вот что об этом говорит сама Татьяна Анатольевна: «Раньше мы работали по принципу «все делают все». Были люди, которые выполняли всю работу, делая столько, сколько успевали. Конечно, теряли заказы, теряли клиентов. В докризисные времена этого никто не считал, ведь клиенты и деньги падали с неба. Никто не считал рентабельности производства, никто не считал потерянные заказов. Но в условиях кризиса такой подход к бизнесу является самоубийством. Возможно, это покажется невероятным, но внедрение оргсхемы и Направляющих форм увеличило доход компании на 35%».
Благодаря росту дохода у компании открылось «второе дыхание», а у руководителя появилась возможность прекратить «любой ценой справляться с ситуацией», и перейти в фазу целенаправленного развития и расширения компании. На этом этапе Татьяне Анатольевне необходим был инструмент, который бы позволил оперативно находить проблемные области. Этим инструментом стала система управления компанией на основе статистик. Статистики – графическое изображение количества изготовленного продукта подразделения или сотрудника, отнесенное ко времени. Благодаря системе статистик руководитель компании получает возможность удаленно контролировать положение дел в компании, по наклонам графиков определять проблемные области, и с помощью краткосрочного точечного вмешательства корректировать ситуацию.  
«Я смотрю на статистики, и, например, вижу, что у нас падает количество клиентских заявок. Это еще не повлияло на доход, с доходом пока все хорошо, но тенденция падения присутствует. И я понимаю, что мне нужно усилить второе управление. Иду туда, вижу проблему, устраняю ее, и количество заявок снова растет», - рассказывает Татьяна Анатольевна. И добавляет: «Система статистик позволяет мне на самом деле управлять компанией, и управлять доходом». 
«Я получила хорошее образование», - говорит в заключение Татьяна Анатольевна. «Как бизнесмен, я выросла в разы. Сейчас я чувствую себя профессионалом. Бизнес перестал быть чем-то серьезным, - он превратился в игру, играть в которую интересно и весело».


  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
бизнес-тест