«Вопак» выбирает стратегию долгосрочного процветания
Эта история началась два года назад, когда совладелец и директор сети Ужгородских супермаркетов «Вопак» Роман Сарай и его партнер Олег Ивашко приняли участие во всеукраинской конференции WISE, - международной ассоциации бизнесменов и предпринимателей, использующих Административную Технологию Управления. Понимая, что конкуренция между розничными сетями перекинулась из областей маркетинга и логистики в область менеджмента, Роман и Олег приехали на конференцию для того, чтобы получить эффективные инструменты управления, которые позволили бы им вывести компанию в лидеры. На этой конференции они и познакомились с консультантами-экспертами из консалтинговой компании «H-ART».
Рассказав о своих планах, Роман и Олег предложили консультантам, имеющим практический опыт внедрения инструментов управления в крупных розничных сетях, реализовать проект внедрения основных инструментов управления в своей компании.
Первый этап проекта начался в феврале 2007 года. После анализа основных бизнес-процессов компании были определена первоочередная цель проекта: построение системы качественного обслуживания покупателей.
Как было сказано выше, к 2007 году крупные ритейловые сети столкнулись с тем, что дальнейшее привлечение покупателей скидками и акциями по снижению цен стало невозможным, поскольку маржа (разница между продажной и закупочной ценой) снизилась до минимального уровня, которого с трудом хватало на покрытие операционных расходов. При этом большинство так называемых «программ лояльности» не приносило желаемого результата, - покупатели шли не в «свой» магазин, а в ближайший к их дому супермаркет. Для привлечения новых клиентов и создания по-настоящему лояльных покупателей нужен был другой подход.
Итак, консультанты задали себе вопрос: «Что делает покупателя лояльным? Почему покупатель выбирает именно наш магазин, и, при равных прочих, предпочитает делать покупки именно у нас»? Ответ был прост, и лежал он в понятии «обмен с превышением».
«Обмен с превышением» - это такая форма обмена, при которой покупатель, заплатив за товар заранее оговоренную сумму, получает вместе с товаром что-то еще, что-то, что он не ожидал, но что является для него полезным или приятным. Например, бесплатный пакет, в который заботливый упаковщик аккуратно сложил все покупки, пока покупатель рассчитывался с кассиром. Или столик с трансформерами, за которым может посидеть и поиграть ребенок, пока его мама выбирает в торговом зале продукты.
Идея «обмена с превышением» заключается в том, что большинство людей очень тонко чувствуют ситуацию, когда они получили больше, чем отдали или предоставили сами. Например, придя на вечеринку и не принеся с собой торт, вы испытываете неловкость, желание возместить, или компенсировать это досадное недоразумение. То же самое чувствует и покупатель, который за свои деньги получил нечто большее, чем просто отобранные им в торговом зале продукты. Но единственно доступный для него способ компенсировать полученный «обмен с превышением» - платить магазину своей лояльностью, предпочитая его другим магазинам, а также распространяя о нем хорошую молву.
Итак, для создания лояльных покупателей консультанты компании «H-ART» предложили сформировать в сети «Вопак» такую систему обслуживания, которая создавала бы у покупателя понимание того, что он получил «обмен с превышением».
Но как угадать, что именно для покупателей является ценным или желанным? Ответить на этот вопрос помог еще один инструмент Технологии управления – опросы. Ведь кто может лучше поведать о предпочтениях покупателей, чем сами же покупатели?!
Подключив помощников из числа активных студентов Ужгородского университета, консультанты провели опросы покупателей в магазинах сети, и выяснили основные ожидания, которые, кстати, отличались от первоначальных предположений сотрудников компании в отношении того, что именно хотят покупатели. На основании результатов опроса были сформированы «Стандарты качественного обслуживания», описывающие основные принципы и инструменты работы в торговом зале, начиная от внешнего вида продавцов, принципов поведения, определяемых местными традициями и менталитетом, и заканчивая алгоритмами продаж в различных отделах магазина.
Следующей задачей стало обучение персонала магазинов стандартам качества. Задача осложнялась тем, что демографически Закарпатская область представляет собой смесь различных народностей от украинцев и русских до венгров, чехов и даже армян. Точно такую же пеструю картину с национальной точки зрения представляет собой и персонал магазинов «Вопак». Поэтому для облегчения процесса обучения к каждому описанию стандартов были добавлены иллюстрации, а также разработаны специальные тренировочные упражнения для оттачивания в парах каждого изученного навыка. Помимо стандартов в учебные материалы были включены описания технологий работы сети, поскольку персоналу магазинов помимо общения с клиентами необходимо знать и уметь квалифицированно выполнять ряд специализированных функций, связанных с потоком товаров (прием, предпродажную подготовку, выкладку в торговом зале, ротацию, товарный учет).
В августе 2008 года учебные материалы были полностью сформированы, подготовлен специалист для внутренней академии компании, и началось обучение действующих сотрудников. Результаты не заставили себя долго ждать. Во-первых, увеличилась статистика «количество чеков» (т.е. количество покупателей, посетивших магазин в течение недели). Далее, вырос средний чек (выторг на одного покупателя). И все это привело к 20% росту дохода компании.
Воодушевленные этими результатами Роман и Олег продолжили внедрение инструментов управления, пройдя в компании «H-ART» «Продвинутый практический курс финансового директора». Этот курс дал в руки руководителей эффективные инструменты управления финансами, использование которых заставляет компанию зарабатывать доход, который не только превосходит «точку безубыточности», но и позволяет формировать «избыточные средства» для развития компании, устраняя зависимость от банковских кредитов.
Затем пришел черед следующего этапа внедрения – создание организующей схемы и построение области персонала. Скажем прямо, у большинства компаний функция построения компании является совершенно упущенной, поскольку у большинства владельцев есть мнение, что персонал нужно не набирать, а сокращать, для уменьшения расходов компании, особенно в период экономического кризиса. Однако сокращение персонала ведет к сокращению производства и потере дохода, а отсутствие функции построения организации, которую реализует подразделение персонала, приводит к тому, что в компании отсутствует или выполняется недолжным образом ряд жизненно важных функций, таких как продвижение, контроль качества, расширение района деятельности и прочее. Поэтому переломным моментом реализации данного этапа внедрения явилось понимание руководителей компании того, что без функции найма персонала расширение невозможно. «Организации действительно расширяются. Их расширение задыхается в отсутствие постоянного входящего потока персонала.
Для реализации функции найма и построения компании был принят на работу руководитель подразделения персонала и коммуникаций. Пройдя специальную подготовку в компании «H-ART», этот руководитель приступил к своим обязанностям по построению компании. Совместно с консультантами «H-ART» была разработана организующая схема компании, отражающая полный цикл создания продукта компании, и закрепляющая за подразделениями и отдельными сотрудниками продукты, которые должны быть произведены для того, чтобы был получен Ценный Конечный Продукт всей компании. Скажем прямо, в отсутствии данного инструмента компания представляет собой группу, в которой, каждый сотрудник выполняет любую работу (универсальный сотрудник), либо все вместе выполняют всю работу сразу. Такое положение дел можно охарактеризовать цитатой от классиков: «Путейцы с криком загоняли паровоз в стойло». В такой группе присутствует много шума, но производимого продукта крайне мало, поэтому такая компания получает невысокий доход.
Разработка и внедрение организующей схемы в компании «Ужгород П.С.Ю» за короткий срок изменило существующее положение дел. Во-первых, обнаружились «выпавшие функции» - беспризорные функции, за которые никто не отвечал. Далее, закрепление Ценных Конечных Продуктов за подразделениями упорядочило бизнес-процессы и убрало большую часть хаоса и замешательства. Все это также привело к росту дохода компании.
Подводя итоги, можно сказать, что сегодня, благодаря внедрению основных инструментов управления компания «Ужгород П.С.Ю.», с уверенностью смотрит в завтрашний день. Приняв решение о полном внедрении «Модели административного ноу-хау», руководство компании выбрало долгосрочную стратегию процветания. Впереди - внедрение управления на основе статистик, построение системы коммуникации, разработка и реализация Административной шкалы, и многое другое. Но, как говорится, это уже совсем другая история.
Рассказав о своих планах, Роман и Олег предложили консультантам, имеющим практический опыт внедрения инструментов управления в крупных розничных сетях, реализовать проект внедрения основных инструментов управления в своей компании.
Первый этап проекта начался в феврале 2007 года. После анализа основных бизнес-процессов компании были определена первоочередная цель проекта: построение системы качественного обслуживания покупателей.
Как было сказано выше, к 2007 году крупные ритейловые сети столкнулись с тем, что дальнейшее привлечение покупателей скидками и акциями по снижению цен стало невозможным, поскольку маржа (разница между продажной и закупочной ценой) снизилась до минимального уровня, которого с трудом хватало на покрытие операционных расходов. При этом большинство так называемых «программ лояльности» не приносило желаемого результата, - покупатели шли не в «свой» магазин, а в ближайший к их дому супермаркет. Для привлечения новых клиентов и создания по-настоящему лояльных покупателей нужен был другой подход.
Итак, консультанты задали себе вопрос: «Что делает покупателя лояльным? Почему покупатель выбирает именно наш магазин, и, при равных прочих, предпочитает делать покупки именно у нас»? Ответ был прост, и лежал он в понятии «обмен с превышением».
«Обмен с превышением» - это такая форма обмена, при которой покупатель, заплатив за товар заранее оговоренную сумму, получает вместе с товаром что-то еще, что-то, что он не ожидал, но что является для него полезным или приятным. Например, бесплатный пакет, в который заботливый упаковщик аккуратно сложил все покупки, пока покупатель рассчитывался с кассиром. Или столик с трансформерами, за которым может посидеть и поиграть ребенок, пока его мама выбирает в торговом зале продукты.
Идея «обмена с превышением» заключается в том, что большинство людей очень тонко чувствуют ситуацию, когда они получили больше, чем отдали или предоставили сами. Например, придя на вечеринку и не принеся с собой торт, вы испытываете неловкость, желание возместить, или компенсировать это досадное недоразумение. То же самое чувствует и покупатель, который за свои деньги получил нечто большее, чем просто отобранные им в торговом зале продукты. Но единственно доступный для него способ компенсировать полученный «обмен с превышением» - платить магазину своей лояльностью, предпочитая его другим магазинам, а также распространяя о нем хорошую молву.
Итак, для создания лояльных покупателей консультанты компании «H-ART» предложили сформировать в сети «Вопак» такую систему обслуживания, которая создавала бы у покупателя понимание того, что он получил «обмен с превышением».
Но как угадать, что именно для покупателей является ценным или желанным? Ответить на этот вопрос помог еще один инструмент Технологии управления – опросы. Ведь кто может лучше поведать о предпочтениях покупателей, чем сами же покупатели?!
Подключив помощников из числа активных студентов Ужгородского университета, консультанты провели опросы покупателей в магазинах сети, и выяснили основные ожидания, которые, кстати, отличались от первоначальных предположений сотрудников компании в отношении того, что именно хотят покупатели. На основании результатов опроса были сформированы «Стандарты качественного обслуживания», описывающие основные принципы и инструменты работы в торговом зале, начиная от внешнего вида продавцов, принципов поведения, определяемых местными традициями и менталитетом, и заканчивая алгоритмами продаж в различных отделах магазина.
Следующей задачей стало обучение персонала магазинов стандартам качества. Задача осложнялась тем, что демографически Закарпатская область представляет собой смесь различных народностей от украинцев и русских до венгров, чехов и даже армян. Точно такую же пеструю картину с национальной точки зрения представляет собой и персонал магазинов «Вопак». Поэтому для облегчения процесса обучения к каждому описанию стандартов были добавлены иллюстрации, а также разработаны специальные тренировочные упражнения для оттачивания в парах каждого изученного навыка. Помимо стандартов в учебные материалы были включены описания технологий работы сети, поскольку персоналу магазинов помимо общения с клиентами необходимо знать и уметь квалифицированно выполнять ряд специализированных функций, связанных с потоком товаров (прием, предпродажную подготовку, выкладку в торговом зале, ротацию, товарный учет).
В августе 2008 года учебные материалы были полностью сформированы, подготовлен специалист для внутренней академии компании, и началось обучение действующих сотрудников. Результаты не заставили себя долго ждать. Во-первых, увеличилась статистика «количество чеков» (т.е. количество покупателей, посетивших магазин в течение недели). Далее, вырос средний чек (выторг на одного покупателя). И все это привело к 20% росту дохода компании.
Воодушевленные этими результатами Роман и Олег продолжили внедрение инструментов управления, пройдя в компании «H-ART» «Продвинутый практический курс финансового директора». Этот курс дал в руки руководителей эффективные инструменты управления финансами, использование которых заставляет компанию зарабатывать доход, который не только превосходит «точку безубыточности», но и позволяет формировать «избыточные средства» для развития компании, устраняя зависимость от банковских кредитов.
Затем пришел черед следующего этапа внедрения – создание организующей схемы и построение области персонала. Скажем прямо, у большинства компаний функция построения компании является совершенно упущенной, поскольку у большинства владельцев есть мнение, что персонал нужно не набирать, а сокращать, для уменьшения расходов компании, особенно в период экономического кризиса. Однако сокращение персонала ведет к сокращению производства и потере дохода, а отсутствие функции построения организации, которую реализует подразделение персонала, приводит к тому, что в компании отсутствует или выполняется недолжным образом ряд жизненно важных функций, таких как продвижение, контроль качества, расширение района деятельности и прочее. Поэтому переломным моментом реализации данного этапа внедрения явилось понимание руководителей компании того, что без функции найма персонала расширение невозможно. «Организации действительно расширяются. Их расширение задыхается в отсутствие постоянного входящего потока персонала.
Для реализации функции найма и построения компании был принят на работу руководитель подразделения персонала и коммуникаций. Пройдя специальную подготовку в компании «H-ART», этот руководитель приступил к своим обязанностям по построению компании. Совместно с консультантами «H-ART» была разработана организующая схема компании, отражающая полный цикл создания продукта компании, и закрепляющая за подразделениями и отдельными сотрудниками продукты, которые должны быть произведены для того, чтобы был получен Ценный Конечный Продукт всей компании. Скажем прямо, в отсутствии данного инструмента компания представляет собой группу, в которой, каждый сотрудник выполняет любую работу (универсальный сотрудник), либо все вместе выполняют всю работу сразу. Такое положение дел можно охарактеризовать цитатой от классиков: «Путейцы с криком загоняли паровоз в стойло». В такой группе присутствует много шума, но производимого продукта крайне мало, поэтому такая компания получает невысокий доход.
Разработка и внедрение организующей схемы в компании «Ужгород П.С.Ю» за короткий срок изменило существующее положение дел. Во-первых, обнаружились «выпавшие функции» - беспризорные функции, за которые никто не отвечал. Далее, закрепление Ценных Конечных Продуктов за подразделениями упорядочило бизнес-процессы и убрало большую часть хаоса и замешательства. Все это также привело к росту дохода компании.
Подводя итоги, можно сказать, что сегодня, благодаря внедрению основных инструментов управления компания «Ужгород П.С.Ю.», с уверенностью смотрит в завтрашний день. Приняв решение о полном внедрении «Модели административного ноу-хау», руководство компании выбрало долгосрочную стратегию процветания. Впереди - внедрение управления на основе статистик, построение системы коммуникации, разработка и реализация Административной шкалы, и многое другое. Но, как говорится, это уже совсем другая история.
Автор: Евгений Сотников
управляющий партнер компании H-ART
