«WIZARD» побеждает кризис
В период кризиса вполне привычными стали новости о закрытии предприятий, банкротствах компаний, финансовых крахах. Большинство владельцев жалуются на тяжелые времена, отсутствие кредитов, падение дохода. Однако существуют компании, положение дел в которых во время кризиса не только не ухудшилось, а наоборот, значительно улучшилось. В чем секрет их успеха? Они заняли какую-то сферу экономики, которую не затронул кризис, или им просто повезло – благоприятная аура, правильная (согласно фен-шуя) расстановка мебели в офисах, удачное расположение звезд?
Нет, фен-шуй и астрология тут не причем. Просто владельцам этих компаний хватило мудрости использовать для борьбы с кризисом Модель административного ноу-хау (МАНХ).
Примером таких компаний служит юридическая компания «Визард», город Днепропетровск. Весной 2009 года «Визард» оказался в ситуации, когда дохода не хватало для выплаты заработной платы. Персонал находился в апатии, казалось, что выхода не существует. И тогда владелец «Визард» Вадим Рублевский обратился к консультантам компании «H-ART» - экспертам в области внедрения Модели административного ноу-хау (МАНХ) - международного стандарта менеджмента.
Первым действием по реанимации «Визард», предпринятым консультантами после проведения диагностики компании была краткосрочная антикризисная программа, которая основывалась на 19 стабильных данных в отношении финансов. В рамках данной статьи приведем только одно из этих данных: «Доход определяется тем, что, по мнению организации, она должна иметь для выполнения своей работы». Другими словами, доход компании, определяется не внешними факторами, а, прежде всего, мнением сотрудников в отношении того, сколько денег необходимо заработать, чтобы получить зарплату. Возможно, в это трудно поверить, но это действительно так, поскольку деньги, их наличие или отсутствие, а также их движение определяется мнениями, идеями, точками зрения и постулатами (решениями) людей.
Итак, прежде всего, нужно было изменить «потребительскую» точку зрения сотрудников в отношении зарплаты, которая сводилась к следующему: «Я работал, поэтому вы мне обязаны заплатить то, что вы обещали, когда брали на работу, а кризис и низкий доход – это ваши проблемы».
Следует отметить, что во время консалтинговых проектов нам очень часто приходится также менять и точку зрения владельца, у которого есть такая идея, что он действительно «должен заплатить». Конечно, общество, в котором мы живем, стоит на защите интересов трудящихся, и пытается убедить владельцев, что они «должны» платить людям зарплаты, не принимая во внимание тот факт, что заработная плата – это заработанная плата. Недостаточно просто ходить на работу, недостаточно просто иметь диплом, недостаточно просто быть кем-то, занимать какую-то должность. Необходимо еще что-то создавать на том посту, который сотрудник занимает, что-то, что обладает ценностью для предприятия, что является составной частью продукта или услуги, выпускаемого или предоставляемого компанией.
Другими словами, «ВЫ НИКОМУ НИЧЕГО НЕ ДОЛЖНЫ!». Посмотрите на ваш бизнес с такой точки зрения. Вы создали все эти рабочие места, которые теперь сдаете в аренду. Ваши сотрудники – это арендаторы, использующие предоставленные им в аренду ресурсы для того, чтобы заработать свою зарплату, а также выплатить вам аренду. Возьмем продавца. Вы предоставили ему продукцию, которую он продает, обеспечили его рабочим местом, телефоном, компьютером, Интернетом, базами данных потенциальных покупателей, и т.д. Теперь он начинает вести свой бизнес, являясь вашим партнером. И теперь ему нужно заработать столько денег, чтобы хватило выплатить вам арендную плату за предоставленные ресурсы, что также включает в себя, себестоимость продаваемой им продукции, работу бухгалтера, работу службы доставки, работу специалиста по IT, и многое другое, что было ему предоставлено для того, чтобы он смог работать. И после того, как этот продавец рассчитается с вами (компанией) за предоставленные в его пользование ресурсы, оставшиеся деньги он может оставить себе в качестве зарплаты.
Точно так же можно рассмотреть любого сотрудника компании, независимо от того, какой пост он занимает. Этот сотрудник использует предоставленный ему владельцем ресурс для того, чтобы заработать свою зарплату и оплатить то, что он получил в аренду.
Иными словами, все, чего мы хотим добиться – это сделать так, чтобы «головная боль» в отношении недостаточного дохода владельца перестала быть только его «головной болью», и стала «головной болью» всего персонала.
Конечно, для реализации такой модели бизнеса, необходимо также «привязать» заработные платы сотрудников к результатам их работы, к продукту, который они производят, т.е. создать то, что сейчас называют модным термином «система мотивации персонала», но это уже дело техники.
Итак, как вам такая идея? Согласитесь, что это более честный подход, чем потребительское «Ты должен нам заплатить, потому что мы на тебя работали!».
Но вернемся к «Визард». Изменив точку зрения владельца на его бизнес, консультанты приступили к шагу 2 – изменению точки зрения сотрудников. В соответствии с разработанной программой, владелец компании совместно с исполнительным директором собрал весь персонал компании и объявил сотрудникам точную сумму дохода, которую компания должна зарабатывать для того, чтобы работать хотя бы «в ноль», и выплачивать сотрудникам минимальную заработную плату. На собрании было также объявлено, что если по результатам месяца компания не выходит на эту сумму, зарплаты сотрудникам будут «недовыплачены» пропорционально «недополученному» доходу, т.к. заработанные деньги пойдут на погашение текущих затрат компании. Т.е. при доходе ниже «точки безубыточности» на достойную зарплату денег просто не хватает, и если такое положение дел будет продолжаться достаточно долго, владелец будет вынужден закрыть компанию.
Любопытно, что перед собранием владелец сказал консультантам, что стоит ему это сообщить, все сотрудники тут же напишут заявление на увольнение. После собрания действительно уволилось несколько сотрудников, но, как оказалось, именно эти сотрудники были работниками «со знаком минус», и сам факт их ухода улучшил положение дел в команде.
После этого исполнительный директор «Визард» еженедельно стал проводить собрания, демонстрируя доход за неделю, накопительную сумму дохода за отработанные недели месяца, а также планируя действия, которые необходимо предпринять сотрудникам для получения нужного дохода к концу месяца. Кроме того, во время собрания объявлялись результаты работы за прошлую неделю и поощрялись сотрудники, принесшие больший доход. Через какое-то время компания и все ее сотрудники оказались «втянуты» в зарабатывание необходимого для выживания дохода. При этом каждый сотрудник действительно зарабатывал свою зарплату, а не являлся нахлебником.
«Побочным» эффектом собраний, проводимых в позитиве, стало то, что планировать действия, направленные на получение дохода следующей недели, стали сами сотрудники, а не руководитель. Сотрудники стали подходить к этому планированию творчески, сплоченно, как настоящая команда. И если раньше собрания проводились «из под палки», то теперь сотрудники шли на собрание с энтузиазмом, делились своими достижениями и идеями, общались, поддерживали, подбадривали и защищали друг друга.
Следующим шагом антикризисной программы было продвижение. Любопытно, что когда наступают трудные времена, владельцы компаний часто становятся настолько озабоченными нехваткой дохода и идеей экономии, что упускают простую вещь: чтобы увеличить доход в чрезвычайном положении необходимо больше продвигать. «Когда надвигается финансовый кризис или когда есть признаки его наступления, всегда начинайте продвижение, причем делайте это прежде всего остального и действуйте быстро, игнорируя линии и организации, и только затем приводите в порядок эти линии и организации. Если вы будете помнить это, у вас никогда не будет необратимых финансовых катастроф. Организация, которая начала уменьшаться, не действовала так, чтобы сначала осуществлять продвижение, а затем — реорганизацию. Они сначала реорганизовывают и поэтому могут спасти себя только за счет уменьшения количества сотрудников. Они должны были в первую очередь заняться продвижением, а только затем реорганизовывать, выиграв, таким образом, время.
Что касается «Визарда», консультанты совместно с владельцем и исполнительным директором восстановили все успешные в прошлом действия по продвижению, а также активно задействовали новые каналы продвижения, включая продвижение в Интернете. Была сформирована программа для продвижения, направленная на резкое увеличение числа клиентов, обращающихся за услугами компании.
Еще одним шагом антикризисной компании было восстановление функции найма персонала. Следует отметить одну распространенную ошибку компаний, попавших в кризис – они прекращают нанимать персонал, т.к. обеспокоены тем, что им нечем будет выплачивать зарплату. Поэтому сокращают всех, кого только можно, в результате чего жизненно важные функции, такие как маркетинг, реклама, связи с общественностью, контроль качества, повышение квалификации и прочие перестают выполняться, поскольку их просто некому выполнять. Таким образом, круг замыкается. Дохода нет потому, что нет продаж, продаж мало потому, что не работает маркетинг, маркетинг не работает потому, что некому делать опросы, некому создавать рекламу, некому продвигать, ну и так далее. Что здесь упускается, так это то, что доход компании определяется количеством продукта компании созданного и предоставленного клиентам. И если дохода недостаточно, то это говорит лишь о том, что недостаточно создается и предоставляется продукта. А объем создаваемого продукта определяется количеством персонала. Как это ни странно звучит, персонал нужно не сокращать, а набирать. Благо во время кризиса появляется широкая возможность для отбора продуктивных сотрудников, которых по глупости сократили конкуренты.
Итак, антикризисная программа была сформирована и в течение следующих пяти месяцев полностью выполнена. И каков же результат? Доход компании увеличился в 2 раза! И это далеко не предел, поскольку доход продолжает расти. Персонал компании получает достойную зарплату, при этом продолжается набор персонала для обеспечения дальнейшего расширения компании и роста дохода.
Ситуация на «Визард» изменилась, и теперь владелец с исполнительным директором с оптимизмом смотрят в будущее и не волнуются о том, как заплатить людям зарплату, и где взять деньги на покрытие издержек. Теперь руководство смотрит на стратегию, развитие компании, открытие филиалов, повышение выплат в фонды учредителей. Конечно, для этого необходимы эффективная структура (организующая схема) компании, управление на основе статистик, система финансового планирования, система обучения персонала, т.е. все то, что называется Моделью административного ноу-хау, поэтому консалтинговый проект продолжается. Но времена изменились, и депрессия безвозвратно ушла. Выбрав Технологию управления, «Визард» продемонстрировал свою мудрость, ведь по английски «wizard» означает «мудрый». Теперь компания он готова сделать следующий шаг в своем развитии – полностью внедрить МАНХ. Но это уже совсем другая история.
Автор статьи: Евгений Сотников
управляющий партнер компании H-ART
