image description

А сбалансирована ли Ваша система показателей эффективности деятельности?

KPIs – как много в этом слове J В течение последних 5 лет эта тема не сходит с первых полос бизнес-изданий и HR-форумов. Сейчас сложно представить себе какой-либо бизнес, который хотя бы частично не внедрил бы у себя эти инструменты. Но сформировать древо целей, определить показатели измерения достижения целей (сформировать KPIs под установленные цели), и начать собирать KPIs – еще не значит «внедрить систему работы с показателями эффективности деятельности». Поэтому сегодня мы поговорим о том, как сделать систему KPIs «живым» инструментом, который используют в своей работе руководители подразделений, для того чтобы не просто констатировать текущее положение дел, но и, в первую очередь, для того чтобы предсказать дальнейшую динамику развития ситуации и упредить возникновение негативной динамики.

 

Итак, начнем с того, что мы рассматриваем систему KPIs не просто как набор показателей, используемых для измерения результатов деятельности / достижения поставленных целей раз в месяц в виде данных для расчета премии конкретного сотрудника. А как систему прогнозов (мониторинга),  которая предоставляет возможность менеджменту компании не просто четко сформулировать планы и стратегию, а и регулярно мониторить и корректировать промежуточные результаты на ежедневной еженедельной основе, что и позволяет воплотить их (планы) в реальности.

 

В нашем портфеле есть несколько статей, в которых мы рассказываем о философии построения системы KPIs и дальнейшей работы с ней, с которыми мы рекомендуем ознакомиться перед дальнейшим прочтением этого материала:

 

http://h-art.com.ua/stati/kpi-i-effektivnost-personala-kak-resurs-optimizacii-rasxodov-i-yvelischenie-doxodov

 

http://h-art.com.ua/stati/kogo-kogda-i-za-shto-celi-i-kpi

 

В этой статье мы не будем говорить о формировании стратегии, постановке и каскадированию целей, как и не будем затрагивать вопрос разработки KPIs под утвержденные цели. Предположим, что все эти инструменты уже разработаны. Также мы не будем касаться вопроса оперативности учета и автоматизации отчетности – мы подразумеваем это априори. Поговорим о том, что делает систему KPIs «рабочим» инструментом управления компанией.

 

Первый вопрос – это периодичность сбора и рассмотрения KPIs. Большинство KPIs анализируется на еженедельной основе. Часть показателей, таких как валовая прибыль (наценка), выручка от реализации (оборот), маржа, сумма средств на счетах компании, дебиторская задолженность, в т.ч., просроченная, и т.п. анализируются не только еженедельно, но и ежедневно (в этом случае еженедельные показатели являются результатом оперативной реакции на ежедневные изменения). Результирующие показатели, такие как операционная прибыль, EBIT, EBITDA, прибыль / убыток и пр., безусловно, анализируются на ежемесячной основе (причем, как по результатам месяца,  накопительным итогом по году, так и в сравнении с предыдущими периодами / годами). Таким образом, если установленные KPIs рассматриваются реже, чем на еженедельной основе, уже можно говорить о том, что данная система направлена исключительно на констатацию факта результатов деятельности, но не является при этом инструментом управления.

 

Второй вопрос – это непосредственно работа ответственных сотрудников (руководителей подразделений) с показателями эффективности деятельности. И мы рекомендуем такую работу осуществлять не самостоятельно, в отрыве от руководителей других подразделений, а совместно, и регламентировано, для чего в компании создается Координационный (рекомендательный) совет.

 

Координационный совет – ключевой «борд» компании, направленный на гармонизацию операционных и стратегических задач в текущем еженедельном управлении компанией. Основная задача Координационного совета - добиться слаженности работы подразделений для реализации стратегического и тактического (операционного) планирования компании, а так же согласованности действий всех подразделений и сотрудников компании.

 

Участниками Координационного совета являются руководители подразделений (руководители Департаментов / структурных подразделений), заместители директора и директор компании.

 

Координационный совет собирается еженедельно, в установленный день (например, каждый понедельник, в 10:00). К началу работы Координационного совета ответственные сотрудники (в основном, сотрудники финансового управления, или бухгалтерии) готовят сводки KPIs, а также визуализацию динами KPIs в виде графиков, например:

 

Очень важным фактором является наличие общего информационного центра, который аккумулирует визуализированные в графиках ключевые KPIs предприятия. В отсутствии автоматизированного решения, информационный центр можно создать и в excel, и в бумажном виде на доске. Суть заключается в том, что данный подход предполагает взаимосвязь и взаимное влияние одних показателей на другие, например, для всех очевидна взаимосвязь количества произведённых изделий и их качества с объемами продаж, или рекламной активности с количеством входящих обращений от новых клиентов. Потому легко предположить, что снижение одних показателей через определенное количество времени повлечет за собой снижение других показателей. Именно визуализация и аккумуляция графиков в едином месте позволяет быстро ориентироваться в показателях и оценивать их динамику. Таким образом, наличие общего информационного центра позволяет видеть тенденцию эффективности работы «организма» компании только в целом, но и в частности, что позволяет и «диагностировать» и «прогнозировать» дальнейшую динамику деятельности.

 

Говоря о системной работе руководителей с показателями эффективности деятельности, мы имеем в виду следующую модель: «рассмотрение выполнения плана за прошлую неделю (выполнено / не выполнено / причины не выполнения) -  анализ показателей прошлой недели – формирование плана действий на следующий период (неделю)». В этой модели ключевую роль мы отводим регулярности работы и синергии, которая возникает по причине объединения усилий всех ключевых сотрудников предприятия в ходе рассмотрения показателей эффективности деятельности и при дальнейшем формировании плана действий.

 

Регулярный мониторинг текущих тактических и стратегических вопросов компании, контроль выполнения поставленных задач, гибкое реагирование на изменения ключевых показателей компании, отделов, департаментов – это и есть ключевые задачи Координационного совета.

 

Для понимания, приведем пример регламента работы Координационного совета:

1.       Отчет руководителей Департаментов / других участников Координационного совета о работе их подразделений за неделю по шагам недельного плана, принятого на прошлом Координационном совете.

2.    Демонстрация и анализ ключевых показателей деятельности (статистик) отделов. Планирование работ на основании определенного состояния отдела (тренд статистик).

3.        Составление недельного плана на следующую неделю по каждому отделу.

4.    Отчет руководителей отделов о выполнении текущих шагов программ стратегического план развития (не текущая операционная деятельность), определение «зависших» задач.

5.       Определение задач (программ) стратегического плана, которые должны быть включены в оперативный план на текущую неделю для каждого отдела.

6.        Согласование, какие затраты планируются на неделю и обосновать их согласованность с текущими задачами.

 

Именно такая последовательная работа с показателями эффективности деятельности позволяет говорить о том, что «работа с системой KPIs» таки внедрена на предприятии. Если у Вас остались вопросы по разработке и внедрению системы  KPIs на Вашем предприятии – мы рады будем на них ответить. Для этого Вы можете воспользоваться формой обратной связи, или связаться с нами по телефонам: +380 44 48 999 02 (03).

 


  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
бизнес-тест