image description

БАЛАНСИРОВАНИЕ ШТАТА, ФУНКЦИОНАЛА И УРОВНЯ ОПЛАТЫ ТРУДА: ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ


Обращали ли Вы внимание, что многие украинские компании демонстрируют «синусоидный» подход к численности персонала? Что мы имеем в виду?  Компании, по мере роста объемов производства продукта (будь то производство товаров, или оказание услуг), на каком-то этапе начинают испытывать нехватку персонала в тех или иных подразделениях. Хорошо, если увеличение штатного состава по конкретным подразделениям утверждено и заложено в бюджет (что сопряжено с четким планированием деятельности компании, в т.ч., наличием кадровой стратегии). Чаще ситуация складывается иначе – когда при появлении «дырки» в ключевых процессах компании, данную «дырку» закрывают новым сотрудником или даже подразделением «по мере возникновения ситуации или потребности». Или когда при повышении объемов производства более «резвые» руководители подразделений добиваются внепланового открытия вакансий в своем подразделении. Такие явления имеют характер снежного кома, когда количество персонала компании увеличивается диспропорционально росту объемов производства и доходов компании.  На каком-то этапе высшее руководство обращает внимание на такую диспропорцию.  Как правило, это связано с нехваткой дохода на покрытие издержек компании, или с резким сокращением дивидендов акционеров. И тогда перед руководителями ставится задача по снижению количества персонала в подразделениях. Часто такие задачи ставятся в директивном порядке: «Николай Иванович, Вы должны сократить 3 специалистов.  Василий Петрович, Вы должны сократить 2 специалистов…».  Николай Иванович и Василий Петрович сокращают тех специалистов, которые им меньше нравятся, или тех, кто пришел в компанию позже всех.  И это только полбеды. Скорее всего, один из руководителей действительно может сократить какое-то количество сотрудников собственного подразделения, а второй руководитель работает на пределе, и сокращение хотя бы одного сотрудника грозит непоправимым ущербом для компании в виду снижение скорости или качества выполняемых работ.

 

В этой статье мы поговорим о том, какие инструменты можно использовать для того, чтобы сбалансировать штат и функционал подразделений, а также обеспечить честный подход к оплате труда сотрудников. Мы не будем говорить сейчас о необходимости своевременного формирования стратегии, направленной на получение желаемого финансового результата, усиления лояльности клиентов, постоянного совершенствования бизнес процессов и персонала – это очевидно. Мы поговорим о том, как оперативно справиться с ситуацией, и минимизировать риски возникновения подобного дисбаланса в будущем.

 

Есть ряд компаний, который производят ежегодные исследования рынка труда, на основе которых формируют специализированные обзоры по кадровой политике компаний Украины. С помощью таких исследований можно получить данные о процентном соотношении численности того или иного подразделения компании к общей численности персонала. Например, % сотрудников департамента персонала к общему кол-ву сотрудников компании может колебаться от 0,62% до 3,8%, в среднем составляет 2,49%. Допустим, в компании Х данный процент по департаменту персонала составляет 5%. Можно сделать вывод о том, что 5% явно превышает не только средние рыночные ориентиры, но и верхний показатель рынка. С другой стороны, вопрос состоит не только в количестве сотрудников, но и в их функционале. Допустим, кроме выполнения основных HR функций, часть департамента персонала занимается вопросами качества, а также есть группа секретарей, которые относятся к департаменту персонала, потому что «так исторически сложилось». Здесь мы приходим к идее правильной идентификации  функций персонала и правильному определению подразделения, к которому они относятся. Допустим, проведя такую идентификацию, мы выяснили, что фактический % сотрудников департамента персонала к общему кол-ву сотрудников компании составляет 3,00%, при этом % сотрудников административного подразделения и департамента качества увеличится на оставшиеся 2%, ошибочно учтенные как часть департамента персонала. Проведя комплексный анализ функций и % сотрудников департамента персонала к общему кол-ву сотрудников компании в сравнении с рыночным, мы получает базисную информацию о том, какие действия по изменению структуры и перераспределению функционала необходимо произвести, а также какие бизнес-процессы требуют унификации и стандартизации. А также информацию о том, где по факту реализации оптимизации процессов и перераспределения (балансировки) функционала, мы можем сократить или наоборот, нарастить количество сотрудников таким образом, чтобы это не снизило эффективность выполняемых работ.

 

Следующий инструмент, который можно использовать для определения оптимального штатного состава – это хронометражи типовых операционных процессов с последующим формированием экономической модели штатного состава подразделения. Посмотрим на упрощенном примере. Допустим, имеем подразделение бухгалтерии – отдел товарного учета, который выполняет следующие операции товарного учета:

 

A.       Оприходование товаров на склад;

B.       Расходование товаров со склада;

C.       Оприходование возвратов;

D.       Расходование возвратов поставщикам;

E.       Списание ТМЦ со склада.

 

В ходе нормирования были определены такие средние нормы по выполнению операций:

Операция

Ед.изм.

Норма

1.                    

Оприходование товаров на склад (результат – проведенная приходная накладная)

часов/ операция

0,08

2.                    

Расходование товаров со склада (результат – проведенная расходная накладная)

часов / операция

0,08

3.                    

Оприходование возвратов (результат – проведенная приходная накладная)

часов / операция

0,17

4.                    

Расходование возвратов поставщикам (результат – проведенная возвратная накладная накладная)

часов / операция

0,17

5.                    

Списание ТМЦ со склада (результат – проведенный Акт списания).

часов / операция

0,12

 

Производим расчет необходимого количества сотрудников

 

Где:

К1 – коэффициент роста / падения объемов документов в сравнении прошлый год с текущим.

К2 – коэффициент предварительных / завершительных работ, выведенный в результате нормирования.

ФРВ – фонд рабочего времени, требуемый для выполнения операций.

 

Логика расчета:

1. Формируется отчет по количеству обработанных документов за аналогичный период прошлого года.

2. Выводится коэффициент роста / падения объемов по отношению текущий месяц к аналогичному месяцу прошлого года, предыдущий месяц к аналогичному месяцу прошлого года.

3. Выводится норма обслуживания каждого процесса как «среднее количество обрабатываемых документов «умножить» на корректирующий коэффициент роста / падения объемов документов в сравнении прошлый год с текущим «умножить» на коэффициент предварительных / завершительных работ, выведенный в результате нормирования «умножить» на норму выполнения работ.

4. Выводится Общий фонд рабочего времени на обслуживании всех операционных процессов.

5. Выводится количество сотрудников, необходимых для обслуживания процессов как «Общий ФРВ «разделить» на норму рабочего времени в месяц». Например, при рабочей смене 8 часов, и среднем количестве смен 21,5 в месяц, норма рабочего времени в месяц на 1 сотрудника будет равна 172 часам.

Так, в нашем случае, потребность в штате операторов товарного учета будет оцениваться на уровне 3 человека. Потребность дополнительного фонда рабочего времени на случай плановых и внеплановых отпусков сотрудников отдела будет исчерпана за счет должности руководителя подразделения, при условии планирования отпусков (не более 1 человек в один период). Допустим, на текущий момент в подразделении работает 5 человек, без учета руководителя. Каждый сотрудник выполняет 1-2 операции товарного учета (сотрудники не универсальны). При этом уровень оплаты труда наших сотрудников оценивается как «ниже среднего рыночного».

 

В таком случае проект балансировки штата, функционала и уровня оплаты труда для данной категории сотрудников предполагает:

1. Унификацию сотрудников: каждый сотрудник должен качественно выполнять каждую из операций учета. Задача руководителя – обучить всех операторов всем операциям учета.

2.  Сокращение 2 сотрудников за счет унификации.

3. Перераспределение части дохода сокращенных должностей между работающими сотрудниками. Например, увеличение дохода каждого из сотрудников на 20% (условно), после чего уровень дохода сотрудников будет оценен как «выше среднего рыночного».

 

Имея подобные «калькуляторы» нам легко варьировать при увеличении объемов работ, и аргументировано доказывать необходимость увеличения штата. Однако, такие калькуляторы, как и было озвучено выше, можно сформировать только для подразделений, где реализуются типовые рутинные операции, которые можно хронометрировать. Если же операции нельзя хронометрировать – возвращаемся к инструменту 1 – анализ структуры, функционала и численности сотрудников с последующей оптимизацией ключевых бизнес – процессов с последующим определением оптимального штатного состава подразделения.

 

Если у Вас есть вопросы, как реализовать данные инструменты в Вашей компании, мы с удовольствием на них ответим по форме обратной связи, или по телефонам: +380 44 48 999 02 (03), (04).

 

Успехов Вам и процветания!


  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
бизнес-тест