image description

Ценность HR-инструментов: правила кулуарных игр

 

Наверное, каждый HR на разных этапах своей карьеры сталкивается с ситуацией обесценивания предложенных, разработанных или даже внедренных им инструментов управления персоналом. Такие ситуации распространены не только на заре карьеры менеджера по персоналу (очень легко нивелировать работу молодого специалиста, мотивируя это недостатком знаний и опыта), но и при переходе HR-а из системного бизнеса (в котором упорядочены большинство бизнес-процессов, сформированы четкие и понятные правила игры, а инструменты управления персоналом реализованы в необходимом объеме на текущем уровне развития бизнеса) в несистемный.

 

Мысль о написании данной статьи возникла под влиянием наблюдения случая неразрешимого конфликта между руководителем предприятия и менеджером по персоналу, который возник по причине того, что менеджер по персоналу не смог донести идею ценности предлагаемых им HR-инструментов. В данной ситуации корень проблем лежал в плоскости компетентности менеджера по персоналу. Но если взять за образец ситуацию, в которой менеджер по персоналу действительно видит потребности бизнеса в определенном наборе HR-инструментов, обладает достаточным уровнем знаний и опыта, для того чтобы их внедрить, тогда каким образом он может и должен актуализировать потребность в данных инструментах у директора и менеджеров компании? 

 

Стоить заранее обратить внимание на то, что подходы к работе с директором и менеджерами различны. Основная задача HR-а в диалоге с директором компании заключается в донесении понимания ценности самого инструмента управления, без акцентирования внимания на излишних подробностях его разработки, внедрения и последующей поддержки. Директора компаний, в превалирующем большинстве случаев, лучше всего понимают язык цифр. Поэтому HR должен заранее подготовить расчеты и экономические обоснования предлагаемых решений, для того чтобы четко и понятно объяснить, что получит компания в результате внедрения проекта: например, экономию ресурсов по истечению определенного времени, или получение  дополнительной прибыли, или устранение «ограничения» (см. теория ограничений). Если HR смог донести ценность идеи проекта, и получил «карт бланш» от директора на старт проекта, то следующая задача HR – разрабатывать и внедрить инструмент ТАК, чтобы использовать минимальный ресурс времени директора, подключая его/ее только в «критических» точках.

 

Ситуация с менеджерами обстоит иначе. Даже если HR-менеджер получил одобрение проекта, это не говорит о том, что проект будет радостно воспринят хотя бы даже 10% менеджеров. Всякая инновация наталкивается на отторжение. И к этому нужно относиться как к данности. Изменения не любит практически никто, особенно если они затрагивают напрямую сферу интересов данного конкретного «никого». Вспоминается случай из практики, когда с целью экономии фонда оплаты труда и стабилизации текучести персонала, в компании Х было принято решение сформировать внешний кадровый резерв младших разработчиков (программистов) за счет внедрения системы обучения и производственной стажировки для студентов профильных специальностей нескольких ВУЗов Киева. Преимуществом данной программы выступила гарантия трудоустройства более 10% студентов, которые приняли участие в обучение и стажировке. Более того, студентам еще до начала обучения была озвучена сумма оплаты труда, которую гарантировал работодатель, и которая была интересна студентам.  Особенность программы состояла в том, что данный проект требовал внимания и времени со стороны руководителя подразделения разработки компании Х (для составления программ обучения и стажировки, отбора студентов, начитки лекций, проведения оценки знаний и так далее). Руководитель подразделения разработки в свою очередь, очень ценил свое время и усилия, и не хотел их тратить на студентов, которые потенциально могли не  оправдать ожиданий и вложенных в них усилий. Поэтому руководитель всячески тормозил этап запуска программы. К счастью, программу удалось реализовать за счет усилий его же подчиненных и руководителей других подразделений. Надо сказать, что уровень знаний и навыков студентов, которые были приняты по завершению программ обучения и стажировки в компанию,  значительно превысил ожидания со стороны руководителя подразделения разработки. Данная программа функционирует уже второй год, и лояльность со стороны руководителя подразделения разработки к данной программе, увеличилась в значительной мере J Однако, эффектная демонстрация уже реализованного проекта, без подключения ключевых руководителей на этапе разработки и внедрения, увы, очень редко может быть реализована. Скорее, это частный случай.

 

Залог успеха любого HR - проекта (и не только HR) кроется в активном привлечении к разработке, внедрению и поддержке проекта руководителей звена. Более того, в рамках кулуарных игр, HR-менеджер должен сформировать видимость такой ситуации, при которой идеи «генерируют» сами руководители, хотя в большинстве случаев, идеи как раз поступают со стороны HR, который задает цели проекта. В диалоге с менеджерами помощниками HR-а станут примеры аналогичных ситуаций / решений в других компаниях, наводящие вопросы, мозговые штурмы (модератором которых выступает также HR). Очень важным элементом для HR-а станет правильная подготовка к встречам с участниками проектов: сбор и поиск рыночной информации, презентация аналитических отчетов, составленных признанными экспертами в данном вопросе. Для того чтобы проект был успешным, HR не должен его преподносить на блюдечке с голубой каемочкой, каждый участник проекта должен «выстрадать» свою часть, пропустить ее через себя, сделать проект или его задачи «своими». И только используя такие подходы, HR добьется уважению к предложенным им инструментам управления персоналом.

 

Все вышесказанное, может показаться очевидным для многих HR-руководителей. Однако, опять же, исходя из своей практики, мы встречали очень мало HR-ов, умеющих играть в кулуарные игры не в угоду собственной выгоде, а по имя выгоды Компании. Более того, такие «игры» занимают очень много времени и сил самого HR, который, как мы уже договорились, обладает высоким уровнем компетентности в разработке и внедрении инструментов управления, и которому было бы гораздо легче и быстрее все сделать самому, чем «протащить» проект через все стадии выработки решений, согласований и утверждений. Но, к сожалению, мир работает только так.

 

 


  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
подписаться на рассылку