image description

Экономика предприятия в профессии HR

Несколько лет назад бытовало мнение, что роль HR подразделения в компании от года к году будет уменьшаться, так как часть функций по поиску, подбору, адаптации и дальнейшему обучению и развитию персонала ляжет на плечи руководителей функциональных подразделений, закрытие сложных вакансий будет передано на аутсорсинг рекрутинговым агентствам (аутсорсинг). Функция построения эффективной системы оплаты труда перейдет в функционал финансистов. Таким образом, в управлении HR останется небольшой функционал по поиску и подбору (сложные позиции), ведению кадрового делопроизводства и еще ряду не ключевых функций в области управления персоналом. Но, как показала практика, это мнение оказалось не состоятельным, по крайней мере, на текущем этапе развития украинского бизнеса. Более того, реалии бизнеса требуют от современного  HR – менеджера не только фундаментальных знаний и опыта внедрений полного перечня инструментов управления персоналом, но еще и недюжинных знаний в области экономики предприятия, оптимизации бизнес-процессов и  модернизации структуры компании. «Немножко ежик, немножко черепашка», нет, скорее профессионал в области HR, аналитик бизнес-процессов, и, как минимум, ведущий экономист – вот профиль эффективного руководителя в области управления персоналом.

 

Рассмотрим зоны ответственности руководителя подразделения персонала, где напрямую используются знания из области экономики предприятия.

 

Ни для кого не секрет, что при правильно построенной системе бюджетирования и финансового планирования, руководители подразделений, являющихся центрами финансовой ответственности, отвечают за формирование бюджета и контроль его исполнения по закрепленным за ними статьям доходов и расходов.

 

Руководитель подразделения персонала отвечает за следующие статьи расходов:

  •     расходы на оплату труда, включая оклады, премии, отпускные, больничные и налоги на оплату труда;
  •     расходы на обучение и развитие персонала (если в HR Департамент входит подразделение обучения и развития);
  •     расходы на поиск и содержание персонала, и прочие расходы на персонал.

 

Прямая задача руководителя Департамента персонала – проанализировать эффективность текущей стратегии управления персоналом и сформировать план мероприятий на следующий период (год / квартал / месяц), рассчитать и защитить бюджет для обеспечения запланированных программ в области управления персоналом, а затем проконтролировать его выполнение.

 

В каждой системной компании перед руководящими сотрудниками выставляются стратегические цели, достижение которых измеряется показателями эффективности деятельности. Классическими показателями эффективности деятельности Департамента персонала, которые используют более 80% компаний, являются:

 

  •     Производительность персонала (валовой доход на 1 сотрудника) на уровне плановых показателей;
  •     % Фонда оплаты труда от валового дохода (или от оборота) на уровне плановых показателей;
  •     % текучести персонала на уровне плановых показателей;
  •     % своевременно закрытых вакансий на уровне плановых показателей.

 

Для того чтобы управлять данными показателями,  а не просто плыть по течению в надежде получения премии, нужно четко понимать структуру данных показателей и область влияния HR на них. Так, эффективная стратегия управления персоналом напрямую влияет на увеличение производительности труда, текучесть персонала и своевременность закрытия вакансий (как производная от эффективной системы оплаты труда). Контроль фонда рабочего времени, в основе которого лежит нормирование операционных процессов и оптимизация графиков выхода на работу сотрудников ряда подразделений, - на соотношение «ФОТ/ВД (или оборот)». Руководитель Департамента персонала должен четко понимать, что плановые показатели должны быть, хоть и трудно, но достижимыми, и уметь отстаивать свою позицию перед директором предприятия в части завышенных показателей. Например, снизить текучесть персонала в 2 раза без повышения оплаты труда, при условии, что текущий уровень дохода сотрудников находится на нижнем рыночном уровне, без реструктуризации предприятия – это не вызов для HR, а просто не выполнимая задача, что HR должен доказать своему руководителю языком цифр, а не эмоций.

 

Кроме того, что HR-руководитель обязан уметь работать (анализировать – планировать – контролировать исполнение) с показателями эффективности деятельности собственного подразделения, HR-руководитель также должен понимать природу формирования показателей эффективности деятельности и для всех остальных подразделений Компании. Как минимум, того перечня КПЭ, который используется в мотивационных картах сотрудников, отраженных в Положении по оплате труда, за формирование которого ответственность несет HR-руководитель.

 

Если говорить о конкретных инструментах HR, таких как нормирование фонда рабочего времени, или формирование эффективной системы оплаты труда, то здесь знание экономики предприятия трудно переоценить.

 

Очень многие HR руководители не задумываются, или нивелируют вопрос балансировки рыночного подхода к оплате труда и рентабельности системы оплаты труда для предприятия. Конечно, идеальной ситуацией является ситуация, когда компания может позволить себе удерживать верхний рыночный уровень оплаты труда для ключевого состава, уровень выше среднего рыночного – для остальных сотрудников предприятия. Но, к сожалению, в своей практике мы встречали только небольшой процент таких предприятий.

 

Вопрос эффективной сбалансированной системы оплаты труда лежит в плоскости огромного количества факторов, которые должен учитывать HR, таких как соотношение текущего фонда оплаты труда к валовому доходу в компании и отраслевые нормы по данному показателю, точка безубыточности компании, уровень рыночных доходов для сотрудников каждой должности в сравнении с фактическими, и т.д.

 

Любое предложение по росту доходов сотрудников, которое генерирует HR, должно быть просчитано на основе плановых цифр будущих периодов, и соотнесено с возможностями компании. Важно знать, что для увеличения доходов сотрудников нужно иметь резерв прочности, т.е., понимание того, насколько предприятие может позволить увеличить ФОТ по отношению к валовому доходу. Если таких резервов нет, но рыночная ситуация жестко требует увеличения доходов сотрудников, тогда в задачи HR входит и поиск путей увеличения доходов ключевых сотрудников посредством реструктуризации компании с целью перераспределения «освободившегося» фонда оплаты труда.

 

Часто HR руководители превратно толкуют пересмотр структуры (при таком пересмотре часто увольняются «лишние» сотрудники на глаз). Однако в этом вопросе у HR руководителя тоже есть ориентиры – рыночные данные по соотношению количества сотрудников каждого подразделения к общей численности.

 

Резюмируя статью, можно сказать, что в ней был рассмотрен только не большой % случаев, в которых от HR требуется знание экономики предприятия. Гораздо большее количество интересных тем из данной области  будет освещена во время практикума «Увеличение производительности. Практический опыт торговых и производственных предприятий», который состоится 28 июля 2017 года в Киеве, на который Вы имеете возможность записаться прямо сейчас: http://h-art.com.ua/kalendar/Productivity-increase-Practical-experience-in-commercial-and-industrial-enterprises

 

 


  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
бизнес-тест