Новогодний подарок для бизнеса
Владелец и директор компании «Химия и Технология» (г. Алматы, Казахстан), уже длительное время испытывали на себе все «прелести» ручного управления предприятием. Поэтому, познакомившись в 2007 году с технологией управления МАНХ, они с энтузиазмом взялись за внедрение этих инструментов.
Модель Административного Ноу-Хау (МАНХ) – это набор инструментов управления. Он был утверждён в качестве официального стандарта в 2003 году. МАНХ является единственным стандартом в мире, который охватывает всю систему менеджмента в целом.
Основой данного набора являются:
1) организующая схема компании, отражающая основные бизнес-процессы и распределяющая области ответственности;
2) «шляпы» – детальные должностные инструкции, внедрение которых помогает справиться с зависимостью от «незаменимых» сотрудников;
3) система управления на основе статистик – система, позволяющая быстро и точно определять проблемные области в компании, предсказывать развитие событий, и «тушить пожары» еще до момента их появления;
4) система коммуникации, позволяющая на 30% увеличить эффективность работы сотрудников;
5) система финансового планирования, которая мотивирует всех сотрудников работать на доход, привязывая их зарплаты к результату работы;
6) система эффективного обучения персонала.
«Мы начали разрабатывать организующую схему. Но, увы, ничего кроме висящей на стене картинки мы не получили. Оставалось предположить, что мы что-то делаем неправильно», – сказала Нагима Бекова, генеральный директор компании «Химия и Технология».
Тогда Бекова обратились к экспертам Международной консалтинговой компании H-ART. Так в предновогоднюю неделю в компании появился ведущий консультант H-ART Марат Саид-Галиев, который начал свою работу с проведения бизнес-диагностики компании.
Бизнес-диагностика – это полный и комплексный аудит, определяющий «узкие» места компании, которые негативно сказываются на доходе и мешают развитию. В результате владелец получает четкий план действий, выполнение которых устраняет неоптимальности и ведет к росту дохода.
Проведя исследование «Химии и Технологии», Саид-Галиев обнаружил ключевой минус, мешающий внедрению инструментов управления. Он заключался в попытке «надеть» классическую организующую схему на компанию, в которой использовались нестандартные бизнес-процессы. Ошибкой было формировать оргсхему, сидя в кабинете, а не идти на производство, не смотреть, как реализованы бизнес-процессы, как на самом деле взаимодействуют люди и подразделения. Пройдя по потоку производства, бизнес-консультант разделил его на ключевые составляющие. Затем закрепил части этого потока за реальными подразделениями, сразу же выявив упущенные посты и нелогичности. Таким образом, была сформирована действующая оргсхема, оргсхема именно этой компании. Затем с помощью кадровых приказов сотрудники компании были расставлены на посты, им были прояснены Ценные конечные продукты. То есть те результаты, которые ожидаются от них в соответствии с потоком производства компании.
После внедрения оргсхемы и расстановки людей на посты, структура заработала как хорошо отлаженный механизм. Люди знали, какой результат работы от них ожидается, каким образом этот продукт соотносится с продуктом всей компании. Другими словами, оргсхема перестала быть украшением интерьера, а стала инструментом, который действительно используется.
После внедрения оргсхемы запустить систему статистик не представляло особого труда. Что, собственно, Саид-Галиев и сделал накануне Нового Года. Данный инструмент позволил руководителю обнаруживать и устранять неоптимальные ситуации, а также выявлять неэффективных и непродуктивных сотрудников.
«У нас было много разных людей, но после внедрения статистик постепенно отсеялись те, кто не с нами. Сейчас у нас просто замечательный состав. Большинство персонала смотрят с нами в одну сторону, и это ощущается очень сильно», – сказала Бекова.
После статистик последовала корректировка системы управления финансами. Была рассчитана точка безубыточности компании, были сформированы целевые счета, а также механизм их наполнения. Были введены правила, согласно которым организация просто не могла тратить больше, чем она зарабатывает. Были даны инструменты, благодаря которым выполнение плана по доходу перестало быть проблемой только руководителя. «Наш доход поднялся в два с половиной раза. До внедрения финансового планирования мы вроде бы тоже зарабатывали деньги, но их всегда не хватало. А сейчас нам не только хватает на все расходы, но мы еще и откладываем», – говорит Бекова.
Но самое важное, это то, что высший руководитель компании ушел от ручного управления. «Я уже не ношусь по всему офису с утра до вечера. Я получила свободное время, и могу тратить его на себя, на свое дальнейшее обучение, на разработку стратегии компании, т.е. на то, на что у меня раньше совсем не было времени. Подводя итог этому проекту, хочу сказать, что мы сделали себе хороший новогодний подарок, пригласив консультанта из H-ART», – сказала Бекова.
Автор: Евгений Сотников
управляющий партнер компании H-ART
