image description

ТОТ РЕДКИЙ СЛУЧАЙ, КОГДА КОЛИЧЕСТВО НЕ ПЕРЕХОДИТ В КАЧЕСТВО. КАК НЕ ПЛОДИТЬ

НЕНУЖНЫЕ KPI's


Сегодня мы поговорим о классических ошибках, которые допускают многие компании, в ходе определения показателей эффективности деятельности для ряда должностей, напрямую не связанных с генерированием дохода. А именно, о таких должностях, как бухгалтер, делопроизводитель, юрист, специалист по логистике, инспектор отдела кадров и т.п.

 

В первую очередь, речь идет о формировании ряда бесполезных показателей, ориентированных на процесс, которые, по факту никоим образом не отражают эффективность деятельности сотрудника. Например, в нашей практике мы в завидной регулярностью встречаемся с ситуацией, когда эффективность деятельности юриста пытаются измерить количеством обработанных документов, или количеством допущенных ошибок.  Рассмотрим на примере. В первый месяц после внедрения таких «показателей» юрист обработал 100 документов, во второй – 120, в третий – 65. Какие можно сделать выводы об эффективности юриста? Следуя по ложному пути, можно сказать, что во второй месяц юрист улучшил эффективность своей работы, а в третий ухудшил. Здесь возникает закономерный вопрос: «Какие типы документов обрабатывал юрист»? Может, в третий месяц юрист согласовывал важный контракт на миллион долларов, а в первый – 100 контрактов, общей суммой в 100 000 грн., поэтому его эффективность все же выше в третьем месяце? Исходя из такой логики, разработчик показателей эффективности деятельности начинает ранжировать виды документов по балам, назначать вес для каждого типа документов и т.п. Однако это только усложняет систему подсчетов, но никак не решает проблематику. Хорошо или плохо работал юрист на протяжении этого периода времени, так и останется загадкой, не смотря на количество обработанных документов,  выполненных заявок и суммы согласованных контрактов.

 

Другой пример из практики: для оценки деятельности специалиста по маркетингу (который работал в отделе маркетинга в единственном лице), был определен показатель «Увеличение исходящего потока рекламных частиц». Каждой рекламной частице был назначен бал, например, 1 исходящее письмо = 1 бал, за 1 просмотр информации на сайте компании – 1 бал, за публикацию в СМИ тираж газеты / журнала множился на 0,5 бала. По результатам месяца выводился общий бал, который сравнивался с балом за прошлый месяц. Динамика увеличения количества балов оценивалась как улучшение эффективности работы. Проблема заключается в одном – не все каналы коммуникации с клиентов одинаково эффективны, как не все виды рекламных активностей.  Утрируя ситуацию, в случае удачно «продавленного» бюджета на спам-рассылку, «показатель» эффективности специалиста по маркетингу существенно возрастал. При этом рекламная активность никак не отражалась на увеличении продаж.

 

Обе описанные ситуации имею одни и те же корни «зла» – ориентация на процесс и оценка показателей, не имеющих «целевых» значений.  Поэтому, предлагая тот или иной показатель, необходимо каждый раз задавать себе вопросы: 1) каким образом показатель соотносится с ожидаемым результатом деятельности сотрудника?; 2) к какому абсолютному или % значению должен стремится фактический показатель, для того чтобы оценить выполненную работу как «эффективную» или «не эффективную».

 

Что Вы ожидаете от юриста? Например, что юрист составляет договора таким образом, чтобы максимально огородить вас от ряда необоснованных претензий со стороны клиентов, или то, что вы не заплатите штрафов по причине неправильно оформленных документов, или то, что благодаря эффективной деятельности юридической службы, Вы выиграете превалирующее количество судов и существенно уменьшите суммы заявленных исков и претензий. Т.е., те результаты, которые Вы ожидаете от сотрудника, и необходимо закладывать в показатели эффективности деятельности.  Если Вы ожидаете от главного бухгалтера своевременной подачи отчетности в государственные инстанции, то и закладывайте в его показатели этот факт (например, отсутствие штрафов по причине несвоевременно предоставленной отчетности). Если Ваш главный бухгалтер отвечает за соблюдение целевого уровня налоговой нагрузки – применяйте показатель «доля налогов в ВД, факт / бюджет». И забудьте об идеях считать, сколько проводок он сделал в ходе своей работы.  Ориентируйтесь в первую очередь на цель и результат.

 

Еще одна классическая ошибка, которую допускают новички, при формировании KPI's: определяется правильная цель, но не определяется правильный KPI's, отражающий достижение цели.  Например, для должности «Заведующий складом» был определен один из KPI's как «Снижение товарных потерь по складу» (что является целью, а не показателем эффективности деятельности). Возникает вопрос: в апреле товарные потери склада были на уровне 10 000 грн., в мае – на уровне 8 000 грн. Показатель улучшен (казалось бы). По факту, для того чтобы определить достигнута ли цель «Снижение товарных потерь по складу», необходимо было определить правильный показатель эффективности деятельности и установить для него целевое значение, например, «Соблюдение целевого показателя «сумма товарных потерь / товарооборот, на уровне или ниже 0,01%». Или «Снижение показателя «сумма товарных потерь / товарооборот» с 0,015% до 0,012%». Возвращаясь к примеру выше, денежное выражение товарных потерь, стремящееся к снижению, никаким образом не демонстрирует эффективность работы заведующего складом.  

 

Еще один момент, который может исказить систему показателей эффективности деятельности – это отсутствие понимания сезонности и инфляции при определении целевых значений. Например, один из показателей эффективности деятельности руководителя ХХ был определен как «Рост среднего чека по сравнению с прошлым месяцем / прошлым годом». В любой розничной торговле существует фактор сезонности. Например, ноябрь и февраль являются стандартно «не сезоном» для магазинов продуктов питания. Для ресторана в горах «не сезоном» может быть конец весны – лето, у моря не сезон начинается с октября и завершается маем. Т.е., при любых самых благоприятных условиях, средний чек в ресторане у моря в октябре упадет в сравнении с сентябрем. Говорит ли это о неэффективности работы ресторана? Нет. Т.е., в ситуации жестких сезонных колебаний, необходимо ориентироваться не на % прироста к прошлому месяцу, а на % прироста в аналогичный период прошлого года. Важно: именно на %, а не на абсолютное значение в виду фактора инфляции.

 

Как премировать сотрудников, деятельность которых нельзя оценивать в количественно-качественных показателях?

 

Например, в том случае, если специалист выполняет постоянно разные виды работ (например, сегодня оформляет землю, завтра – курирует проекты по ремонту офиса, послезавтра – получает лицензии на алкоголь).  Или если человек выполняет «творческую» работу, например, отвечает за архитектуру программного обеспечения? Если Вы не можете применить адекватные показатели эффективности деятельности к должности – премируйте по целям. Т.е., на месяц / квартал  / год устанавливаются ключевые задачи. Задачам присваивается вес. По результатам периода проводится срез и определяется % выполнения задач.

 

И последняя рекомендация: если вы все же утвердили такие показатели эффективности деятельности как «количество ошибок меньше или равно целевой уровень», или «отсутствие жалоб от внутренних пользователей», то не забывайте, что эти показатели – это элемент системы оценки персонала. Но эти показатели не являются частью системы сбалансированных показателей. 

 

 

 


  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
бизнес-тест