image description
Считаем, что каждый Руководитель имеет знать основные стадии развития коллектива — тогда он сможет организовать работу наилучшим способом.
Мы предлагаем Вам поучаствовать в рассмотрении этой темы. И предлагаем поговорить о каждой из стадий развития.
Мы понимаем, что сколько людей, столько и мнений. Давайте рассмотрим следующий подход.
Хочу поделиться с Вами взаимосвязью уровня развития самой компании и инструментов управления компанией и использования тех или иных технологий со стадиями (этапами развития компании), что схематично можно изобразить следующим образом:           

 

пп

Уровень развития компании

Потребность компании в систематизации

Потребность компании в области персонала

5

Компания в группе Лидеров.

Постоянная модернизация (оттачивание) бизнес-процессов, правил, освоение современных технологий.

Постоянная работа с качеством.

Постоянное развитие и обучение людей, которые работают в компании

4

Быстрое развитие компании: открываются новые ТТ и или появляются региональные представительства

Период упорядочивания бизнес-процессов: формализации стратегии, правила взаимодействия, четкое делегирование, документооборот, учет, анализ показателей эффективности деятельности .

Система оценки/аттестации.

3

Активное развитие компании: объемы растут. Численность сотрудников увеличивается. Я = руководитель не всех знаю/не могу все контролировать самостоятельно

Период формирования правил, орг-структуры, закрепления функциональных областей, формализация бизнес-процессов, правил взаимодействия.

Четкий учет,

Формирование системы оплаты труда и мотивационных программ

2

Развитие компании: увеличивается объем производства (оборот). Компания еще не многочисленная.

Период «дружного порядка».

Адаптация (стажировка) линейного персонала, менеджеры по продажам

1

Начало деятельности. Идея.

Я = руководитель, собственник, носитель стандартов и технологий, достаточно ресурса времени знать всех и быть в курсе всего

Период «ручного» управления.

Найм

Уровень 1. Особенности. То с чем наиболее часто сталкивалась на практике: новые сотрудники очень придирчивы не столько к профессионализму друг друга, сколько к компетентности Руководителя (директора). Сила Руководителя на данном этапе состоит в умении четко (в ежедневно – еженедельном режиме) планировать и ставить конкретные задачи – конкретным сотрудникам. При этом важно не полагаться на слухи и мнения (которые будут «приносить» сотрудники, особо желающие понравиться), а четко оценивать фактические результаты: сделал – не сделал. Так же важно не выделять «любимчиков». Но ключевой секрет успеха руководителя в формировании команды на этом этапе – Ваш профессионализм, готовность найти решение в любой ситуации, которую подбрасывает бизнес. Это период Руководителя – «полководца, который всегда на передовой, и готов в любой момент возглавить наступление». На этом этапе сложно говорить о делегировании (в классическом понимании термина), на этом этапе Руководитель действительно Примеры успешных стартапов у каждого из Вас достаточно: сегодня – это успешные компании, которые увеличивают свою территорию, обороты и количество сотрудников.  А вот противоположный пример такой: если в такой стадии формирования коллектива Руководитель самоустраняется, не уделяет круглосуточного внимания организовыванию и обучению сотрудников, не контролирует выполнение поставленных им же задач, - проходит не так много времени (в среднем три месяца, из практики) и у компании появляется неформальный лидер (увы, не самый продуктивный сотрудник), который «организовывает» заседания коллектива в кафе, где часто уже в нетрезвые умы сотрудников закладываются идеи «к нам не справедливы», «все не правильно», «зачем нам напрягаться», «кому нужны эти результаты» и т.п. И в результате (из практики) Вы – руководитель снова начинаете все с «ноля», поскольку 80% сотрудников необходимо уволить и нанять других, и пройти эту стадию успешно, работая снова 36 часов в сутки, организовывать, контролировать, обучать.
Уровень 2. Ключевая ошибка руководителя – «не видеть» - не придавать значение тому, что компания начинает раскалываться на кланы. И не факт, что это негативные кланы, это могут быть очень эффективные команды с продуктивными формальными лидерами. И все же компания начинает делиться («так же активно, как это происходят с клетками человека в детстве» J) и команды начинают действовать все более автономно. В этот момент нельзя надеяться на то, что ситуация сама собой разрешиться. Увы, не разрешиться…. Пришло время создавать Правила со-трудничества, Правила взаимодействия. О чем это я? Это время, когда пора создавать четкую структуру, разделять области ответственности. Время когда пора назначать Руководителей (и сотрудникам важно не столько Ваше слово, сколько Приказ о назначении, о делегировании определенных прав и инициатив). Пришло время упорядочивать. И в этот момент, если кто-то продолжает открыто выражать разногласия, которые противоречат устанавливаемым Вам правилам, - значит Вам, увы не по пути. У компании не может быть 2 руководителя, иначе затянувшийся конфликт вызывает уход из компании продуктивных людей, которым важны результаты, а не игрища. И если заигрывать с персоналом, а не требовать выполнение работы в рамках уже определенных Вами функциональных областей – областей ответственности конкретных сотрудников, снова в результате (из практики) Вы – руководитель возвращаетесь на уровень 1, поскольку порядка 30% сотрудников придется уволить и нанять других, и пройти эту стадию успешно, работая снова 36 часов в сутки, организовывать, контролировать, обучать.
Уровень 3. Переломная стадия развития. Именно те компании, которые использовали ее успешно, - сегодня являются лидерами, на которых равняются другие компании.
На этой стадии очень важно точно оценить кадровый потенциал. Что имеется в виду? Открыто для себя (Руководителя) оценить профессиональный потенциал окружающих тебя Руководителей (ТОП – менеджеров). Ведь давайте смотреть правде в глаза: в этот момент мы увидим, что большинство Руководящих сотрудников в нашей компании – это «доморощенные» руководители. И тут я не призываю Вас поступать так, как поступают иные компании: они нанимают команду ТОП – профессионалов, сметая все заслуги своего поистине «золотого» запаса. И, увы, как демонстрирует практика далее такая замена в такой компании происходит с периодичность раз в 1,5 – 2 года. Увы. Как поступали в успешной практике: оценив профессиональный потенциал, и поняв, что некоторые таки не дотягивают, - предлагали им обучение; лучше – привлекали толковых практиков – консультантов или нанимали на годовой – двухгодовой контракт сильных экспертов на ту или иную ключевую область бизнеса (такие, как Маркетинг, Логистика, Коммерция, и т.п.). И в результате «доморощенные руководители» сотрудники оставались не просто супер лояльными сотрудниками, а и росли профессионально, становились сильнее. Благодаря чему становилась сильнее компании, что сказывалось и на ее финансовых результатах. Да, какой-то % сотрудников (из практики 5-12%) занимали ниже стоящие позиции, а кто-то из них уходил. Но это были не самые лучшие сотрудники.
Уровень 4. Это период жесткого делегирования. В этот период Руководителю вредно делать работу самостоятельно, в обход своих подчиненных, которые являются руководителями. Это период упорядочивания бизнес-процессов: формализации стратегии, правила взаимодействия, четкое делегирование, документооборот, учет, анализ показателей эффективности деятельности. Ключевая задача Головного Руководителя: формализовать стратегию, структуру, правила взаимодействия, правила отчетности, бюджетирования, планирования, каскадирования, мониторинга и т.п. и дать возможность действовать подчиненным в рамках установленных правил.
Если Вы Руководитель, Вам помогут помочь вот эти небольшие советы:
Лучшие методы управления для 4-х различных типов сотрудников:

Тип

Сотрудник демонстрирует

Роль  и действия руководителя

1

Низкая компетентность/Высока вовлеченность;

Большой энтузиазм/мотивацию;

Отсутствие реального понимания сложности и сути задачи;

Нехватку навыков для выполнения задачи

Желание справиться с задачей.

Постоянное направление и управление/низкая поддержка;

Направляйте энергию и энтузиазм в нужное русло;

Опишите, как выглядит идеальная картина (результат, который и составьте понятный план действий с очень короткими промежутками между контрольными встречами;

Развивайте способности сотрудника (или найдите, кого либо, кто сможет с этим помочь);

Разбейте задачу на легко выполнимые подзадачи, уменьшите риск от ошибок;

Менеджер принимает все решения, дает немедленную оценку прогрессу и проводит частые встречи, чтобы скорректировать усилия сотрудника в нужном направлении.

2

Низкая или слабая компетентность/Низкая вовлеченность;

Неуверенность в собственных способностях;

Страдает от неудач/поверхностно, осознает суть и сложность задачи;

Много вопросов с негативной энергией;

Низкую подготовку к текущим встречам и мониторингам.

 

Постоянное направление и управление/высока поддержка;

Продолжайте развивать способности и уверенность у сотрудника. Стройте долгосрочные планы;

Исправляйте ошибки, если они происходят. Продолжайте частые встречи; Часто резюмируйте, как только способности и уверенность растут;

Слушайте то, что относится к делу, и помогайте сотруднику, объясняя общую картину;

Сохраняйте высокую частоту встреч;

Менеджер хвалит улучшения, дает дальнейшие указания, увлекает идеей, принимает решения после обсуждения с сотрудником.

3

Достаточно высокая компетентность/ Меняющаяся вовлеченность;

Имеет способности, но нехватка  самоуверенности;

Нерешительность и вытекающие отсюда нерешенные проблемы;

Растущее количество проблем, малое количество ответов;

Работает медленнее, чем нужно/демонстрирует

низкую мотивацию.

Незначительное направление и управление/ высокая поддержка;

Развивайте самоуверенность и интуицию в сотруднике, вовлекая его в процесс принятия решения;

Принимайте решение сообща, после обсуждения проблемы;

Выслушайте проблемы и детали к ним относящиеся, поинтересуйтесь о возможном решении перед тем, как давать совет;

Проводите нечастые встречи, но всегда будьте доступны при необходимости;

Руководитель хвалит результаты. Подводит сотрудника к принятию решений.

4

Высокая компетентность/Высокая вовлеченность;

Абсолютно самостоятельное достижение результата;

Самостоятельное решение проблем, подача предложений/понимание;

Недостаток контакта с Руководителем.

Незначительное направление и управление/Низкая поддержка;

Ничего не меняйте;

Найдите время для мониторинга прогресса (регулярность не частых встреч);

Руководитель поддерживает контакт для информирования и постановки новых задач.

Руководитель отмечает успехи сотрудника

Уровень 5.
Поддерживаются и усовершенствуются Правила, о которых речь шла выше – те инструменты, которые появились на стадии четыре, на стадии пять оттачиваются 
В моей практике, - чтобы компания не превратилась в «болото», «комфортное место, где особо сотрудники не напрягаются», - важно предоставлять очередные вызовы сотрудникам, - кто-то возглавляет очередной 48 стартап компании, а кто-то возглавляет Департамент, другой (-ие) переезжают в другую страну, где теперь работает еще одно производственное предприятие нашей компании и или открыт очередной Торговый дом, кто-то становится членом Наблюдательного Совета, а кто-то директором ресторана супермаркета филиала банка. Важно, чтобы в компании действительно ценились результаты (не регламентировались, как бывает частенько, когда затем назначают знакомого или родственника, а не результативного сотрудника), важно, чтобы у компании были правила, правила были формализованы и их (правила и технологии работы) постоянно улучшали и  чтобы в компании действительно ценились продуктивность и желание развиваться. А к этому уж приложатся оплата посещения фитнес-центров, бассейна, компенсации, социальные страховки, Игры и Номинации, а так же:
1)   Постоянное улучшение потенциала компании.
2)   Оптимизация бизнес-модели компании, способствующая увеличению оборотов предприятия и объемов производства. 
3)   Создание HR-механизма, как драйвера более эффективного развития компании. 
4)  Совершенствование ключевых компетенций менеджмента в управлении компанией и клиентоориентированных навыков
      персонала в продажах и сервисном сопровождении обслуживании.

  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
бизнес-тест