image description

КАК «ПРИВЯЗАТЬ» ПЕРЕМЕННУЮ ОПЛАТУ ТРУДА  К ПОКАЗАТЕЛЯМ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, И ПРИ ЭТОМ НЕ ДЕМОТИВИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ

На текущий момент более 90%  крупных компаний Украины используют переменное вознаграждение. И в большинстве случаев такие компании базируют премирование персонала на основе показателей эффективности деятельности (как индивидуальных, так и групповых). Такой подход показал себя как наиболее рентабельный для компаний, с одной стороны, и как наиболее честный и прозрачный для сотрудников, с другой. Однако если говорить о среднем и мелком бизнесе, то % компаний, которые уже внедрили систему премирования на основе КПЭ (KPI`s) резко сокращается. И на то есть ряд причин, начиная от несовершенной системы учета, которая не позволяет генерировать данные о фактическом выполнении ключевых показателей, завершая непониманием высшего руководящего звена, какими должны быть показатели. И в последнем случае система премирования на основе КПЭ превращается в систему премирования за выполнение плана продаж для всех сотрудников компании. Немаловажным является и фактор страха перед внедрением инноваций. В некоторых случаях такой страх является вполне обоснованным – внедрение необдуманных процессов, в частности опций,  связанных с изменениями в оплате труда, действительно может обернуться для компании потерей ценных кадров. Именно поэтому мы подготовили несколько советов для Вас, как сделать своих сотрудников единомышленниками, для того чтобы получить обоюдную выгоду от интеграции системы  KPI's и переменного вознаграждения.


Удостоверьтесь, что сотрудник действительно влияет на показатели эффективности деятельности, закрепленные за ним

 

Ключевые показатели эффективности деятельности для каждой должности состоят из индивидуальных и групповых (коллективных) показателей эффективности деятельности.  Индивидуальные показатели оценивают работу сотрудника, групповые – работу команды.  Важным фактором является то, что групповые показатели производственного подразделения и остальных подразделений компании  различны. Например, если для производственного подразделения (для должностей от руководителей до специалистов производства) групповым показателем может быть «Выполнение плана производства», тогда для всех остальных подразделений компании групповым показателем станет % выполнения бюджета по доходу / операционной прибыли / валовой прибыли или  EBITDA. Абсолютно отдельное место занимает система показателей эффективности деятельности подразделений сбыта, о чем мы упомянем ниже.


Если с групповым показателем все достаточно просто, то очень важно установить правильные индивидуальные показатели эффективности деятельности для каждой должности, в зависимости от функционала должности, структуры работ (типовые или проектные), поставленных целей и ожидаемого результата деятельности.


Например, ключевыми показателями эффективности деятельности Директора по маркетингу сети магазинов могут выступать:


Показатель

Тип показателя

1.        

Увеличение суммы среднего чека (устанавливается квота)

индивидуальный

2.        

Увеличение количества покупателей по сети (устанавливается квота)

индивидуальный

3.        

Выполнение утвержденной бюджетом прибыли по компании

групповой

 

При этом важно понимать, что Директор по маркетингу хоть и косвенно влияет на такие показатели как маржинальный доход, производительность труда, однако такие показатели находятся за гранью функционала и области ответственности данной должности, и, таким образом, их нельзя использовать для премирования.


В большинстве компаний Украины менеджеров по продажам премируют за полученный маржинальный доход (оплаченный и отгруженный товар) и отсутствие просроченной дебиторской задолженности (при этом применяются разные условия и схемы расчета премий). При этом рядовые сотрудники отдела продаж премируются только за достижение индивидуальных показателей, и очень редко – за достижение групповых. Руководители подразделений продаж премируются за достижение показателей всего подразделения продаж. При этом, ни для специалистов отдела продаж, ни для их руководителя не применяется общегрупповые показатели, такие как «Операционная прибыль» или EBITDA.


Приведем еще один пример -  разработка перечня KPI's для оператора отдела сбыта дистрибуционной компании, основной функцией которого является прием заявок на продукцию от клиентов компании. Казалось бы, деятельность такого сотрудника направлена на сбыт продукции  и может оцениваться аналогичным  с должностью менеджера по продажам образом. Но стоит посмотреть на эту должность с точки зрения функционала и области ответственности, и становится понятно, что такой сотрудник может влиять только на объем отгрузки, но не на ценообразование и систему скидок. Таким образом, более логично премировать такого сотрудника за выполнение плана / квот по отгрузкам, нежели за полученный маржинальный доход.  


Не устанавливайте не реалистичные «сверх» планы, позвольте сотруднику выполнить установленные квоты по показателям эффективности деятельности

 

Никогда не играйте в игру установки планов продаж, которые на текущий момент не достижимы.  Если на этапе стартапа менеджер по продажам может увеличивать объем продаж на 50-100 и более % по сравнению с прошлым месяцем, то он вряд ли сможет это сделать, если компания – лидер рынка.  Есть реалии сезонности, которые нельзя побороть на 100%.  Не надо убеждать себя, что продажи купальников зимой в Одессе останутся на том же уровне, что и летом. Нельзя заставить людей есть мороженное зимой, или, например, пить такое же количество минеральной воды, как летом. Потому планы на сезонные и не сезонные месяцы должны существенно различаться. Мы ни в коем случае не говорим, что надо ставить заниженные планы. Мы в первую очередь «ЗА» амбициозные, но достижимые планы, которые, хоть и с усилиями, но можно выполнить. И этот вопрос касается не только сотрудников отдела сбыта. Нельзя снизить % товарных потерь ниже определенного уровня для продуктов питания, которые подлежат естественной убыли (усушке / утруске в определенном %). Или, например, требовать закрытие вакансий на ТОП - должности в течение 1 недели (как минимум, для того чтобы уволится потенциальному сотруднику может понадобиться 2 недели, в среднем – 1-3 месяца). Будьте требовательны к квотам, но реалистичны.


Прорабатывайте с подчиненными программы действий для достижения установленных показателей

 

Одной из ключевых функций руководителя является обучения и поддержка своих сотрудников. Потому, если сотрудник не видит путей достижения поставленных квот по показателям эффективности деятельности, не гнушайтесь ему помочь. Разработайте совместно схему действий, установите сроки, снабдите ресурсами.  Научите специалиста по подбору персонала проводить поиск сотрудников нестандартными методами, например, через социальные сети, разработайте маршруты поиска торговых точек для торгового агента, повысьте проходимость на рампе путем установки дополнительных весов – сделайте все, чтобы помочь сотруднику  в достижении показателей эффективности деятельности.  Помогайте подчиненным выполнить установленные квоты по показателям эффективности деятельности, используя любые доступные ресурсы.

 

 




  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
бизнес-тест