Как в погоне за прибылью не забыть о Человеке
Наша компания специализируется на повышении производительности труда и увлечении рентабельности предприятия. В условиях жесткой конкуренции и сложных рыночных условий – это единственно верный путь развития. Однако, наряду с основными инструментами, направленными на увеличение дохода и сокращение издержек, мы также не забываем о главном факторе успеха и капитале любой компании – о сотрудниках. И речь в данном случае идет не только об эффективном подборе, адаптации и удержании персонала путем материальной мотивации, льгот и компенсаций, обучения и профессионального развития, но и в понимании того, что кроме вышеуказанных факторов, сотрудники компании остаются лояльными, в том числе за счет заботы о них. При любой самой продвинутой материальной мотивации, всегда остается риск ухода ключевых сотрудников, — на рынке точно есть другие компании, готовые предложить цену выше, если они остро нуждаются в конкретном специалисте. Многие HR-руководители базируют свое понимание «заботы» о персонале на возможности обучения и карьерного роста, выраженного в возможностях проходить периодически тренинги и участвовать в командообразуюших мероприятиях, на корпоративных играх, бесплатных «плюшках», скидках в спортивные клубы и т.д. Но все эти социальные льготы являются более ли менее типовыми для большинства крупных и средних компаний Украины, т.е., они не могут больше рассматриваться как конкурентное преимущество в удержании персонала, по крайней мере, если мы говорит о персонале выше уровня специалистов.
В данном контексте хотелось бы напомнить о Хоторнском эксперименте. Хоторнский эксперимент — общее название ряда социально-психологических экспериментов, проводившихся группой учёных под руководством Элтона Мэйо на фабрике «Вестерн Электрикс» в США. Их задачей было выявление зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда. В результате эксперимента было доказано, что социально-психологический климат оказывает большее влияние на производительность, чем многие технические аспекты производственного процесса (ссылка на первоисточник).
Создание благоприятного социально-психологического климата является составляющей системы корпоративной культуры. Идея построения корпоративной культуры базируется на понимании того, что сотрудники, которые ведут свою деятельности с четким пониманием того, что они работают на одну общую цель, захотят и смогут сделать гораздо больше, чем от них ожидают. Создание благоприятного социально-психологического климата в компании достигается за счет объединения сотрудников общими целями, формирования института лидерства, создания эффективной системы коммуникации, правильных подходов к вопросу управления конфликтами и внедрению изменений, и, конечно, за счет отношения к каждому отдельному сотруднику как к Человеку, в первую очередь. Корпоративную культуру в действии продемонстрировали ряд известных компаний, таких как Google, Twitter, Facebook etc.
Вы должны отдавать себе отчет, что корпоративная культура не ограничивается играми в футбол, бесплатными обедами и ежегодными корпоративными мероприятиями. В первую очередь, необходимо дать сотрудникам понимание того, что они находятся в безопасности, могут положиться не только друг на друга, но и на своего руководителя и на компанию.
Традиционно, мы предложим Вам ответить на несколько вопросов, которые позволят Вам понять, какие компоненты корпоративной культуры отсутствую в Вашей компании или требуют усиления:
|
1 |
Как вы оцениваете компанию как место работы? |
|
2 |
Посоветовали бы вы своему близкому другу работу в компании? |
|
3 |
Как долго вы планируете работать в компании? |
|
4 |
По каким причинам опытные сотрудники чаще всего увольняются из компании? |
|
5 |
Если не говорить о материальной составляющей, то какие еще причины увольнения опытных сотрудников можете назвать? |
|
6 |
Какие из аспектов деятельности компании вызывают у вас озабоченность (оплата труда, условия труда, система управления и т.п.)? |
|
7 |
Вас устраивают сегодняшние условия труда? |
|
8 |
У вас есть все необходимые материалы и оборудование для качественного выполнения своей работы? |
|
9 |
Вас устраивает график работы? |
|
10 |
Известны ли Вам стратегические цели (основные задачи) на год? |
|
11 |
Вы четко понимаете свой вклад роль в названные Вами цели (основные задачи) на год? |
|
12 |
Решения в компании принимаются оперативно и без лишних задержек? |
|
13 |
Вы четко понимаете, каких результатов от вас ожидают? |
|
14 |
Каким образом на сегодня фиксируются поставленные перед Вами задачи на месяц, квартал? |
|
15 |
Все поставленные перед вами задачи выполнимы? |
|
16 |
Как контролируется выполнение задач? |
|
17 |
Все ли поставленные перед вами задачи обеспечены необходимыми ресурсами (рабочее время, техника, удобство программ, иное)? |
|
18 |
Насколько хорошо организовано взаимодействие сотрудников на уровне отдела / между подразделениями / Компании в целом? |
|
19 |
Вы получаете регулярную оценку вашей работы от своего непосредственного руководителя? Если Вы руководитель высшего звено, тогда, — как часто Вы предоставляете обратную связь об оценке работы Ваших подчиненных? |
|
20 |
Вы считаете, что оценка вашей работы объективна и справедлива? |
|
21 |
При постановке задач ваш руководитель интересуется вашим мнением? |
|
22 |
Вы получаете моральную поддержку со стороны вашего непосредственного руководителя? |
|
23 |
Руководство компании относится к вам с уважением? |
|
24 |
Руководство компании поощряет оправданный риск и терпимо относится к ошибкам? |
|
25 |
Насколько руководство компании позволяет Вам участвовать и доверяет в выполнении важных задач / проектов / важным программам? |
|
26 |
Есть ли у Вас в компании общий внутренний ресурс PR и общения? |
|
27 |
Можете ли вы открыто высказывать непосредственному руководителю свои идеи и предложения? |
|
28 |
По вашему мнению, компания способна помочь в осуществлении ваших планов? |
|
29 |
Произошли ли какие-либо положительные изменения в компании за последние 3 месяца? |
|
30 |
Как часто, по Вашему мнению, необходимо проводить общие собрания персонала? |
|
31 |
Какие темы должны быть освещены во время проведения общих собраний персонала? |
|
32 |
Знаете ли Вы к кому обращаться по административным вопросам? |
В классическом понимании корпоративная культура включает такие базовые компоненты:
- система лидерства;
- стили разрешения конфликтов;
- действующая система коммуникации;
- положение индивида в организации;
- особенности взаимоотношений;
- принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Все ли компоненты достаточно развиты в корпоративной культуре Вашей организации?
|
В завершение статьи, хочется обратить внимание на тот факт, что развивать культуру необходимо наравне с бизнесом. Даже очень хорошо развитая корпоративная культура должна учитывать уровень развития компании. |
Посмотрите на свою компанию и удостоверьтесь, что вы уже удовлетворили базовые потребности персонала в условиях труда и в безопасности. И только после этого начинайте внедрять базовые модули корпоративной культуры, наравне с инструментами увеличения производительности труда, конечно же J