Как выработать «кризисный иммунитет», или история одной компании, рассказанная задом наперед
По мере углубления кризисных процессов в экономике в СМИ и Интернете появляется все больше публикаций на тему «Как вам выжить, даже если вы предприниматель», предлагающих всевозможные антикризисные рецепты от авторитетных специалистов. Создается впечатление, что в нашей стране существовала целая армия профессиональных кризис менеджеров, которые только и ждали своего часа, чтобы начать активно действовать, давать советы, обучать, проводить специализированные тренинги, - в общем и целом содействовать бизнесменам в их нелегкой борьбе с глобальными экономическими трудностями. Не наша задача судить о качестве предлагаемых рецептов, но хотелось бы напомнить, что эффективность того либо иного средства определяется результатом от его применения. К сожалению, мы пока не встречали восторженных отзывов владельцев и руководителей компаний, которые, применив тот либо иной совет профессиональных кризис менеджеров, полностью либо частично остановили спад производства или продаж своей компании.
В связи с этим мы хотим начать нашу историю с конца, т.е. с результата от внедрения в украинской производственной компании некоей технологии управления, о которой можно сказать только одно: это не самая лучшая и не самая совершенная теория, но это однозначно РАБОТАЮЩАЯ технология.
Итак, конец этой истории таков. Хотя большинство производственных предприятий Волынской области сегодня остановлены, ОАО «Луцк Фудз», выпускающее соусы, кетчупы и майонезы под торговой маркой «Руна», не сократило ни одного сотрудника, и продолжает развиваться, производить и продавать свою продукцию, строя планы эффективной экспансии на украинский и зарубежные рынки.
А теперь пойдем от конца к началу. 19 декабря в компании был завершен проект внедрения «Модели административного ноу-хау» (сокращенно МАНХ), который на протяжении трех месяцев реализовывался международной консалтинговой компанией «H-ART».
Сразу предупредим разочарованные возгласы читателей: «Ну вот, еще один тренинг!». Нет! МАНХ – это не тренинг и не цикл тренингов по повышению лояльности персонала, на котором топов вывозят в лес и заставляют скакать через веревки (на наш взгляд совершенно бесполезное занятие). МАНХ – это международный стандарт менеджмента, разработанный на основе Технологии управления Л. Рона Хаббарда, (организация которого даже через 30 лет после смерти своего основателя продолжает расширяться в геометрической прогрессии). МАНХ представляет собой 5 программ, которые, после комплексного тестирования бизнеса внедряются в компанию на постоянной основе, и повышают ее потенциал выживания, обеспечивая защищенность от внешних неблагоприятных факторов минимум на 100%. Заметьте, речь здесь идет о внедрении «под ключ», при котором каждая из программ становится неотъемлемой частью системы управления компанией, и используется всеми без исключения сотрудниками компании на постоянной основе.
Движемся дальше. Последней программой из «великолепной пятерки» была программа финансового планирования. О результате ее внедрения рассказывает в своем интервью председатель правления ОАО «Луцк Фудз» Хорошевский Ю.Н.
«В нынешней ситуации кризиса инструмент «Система финансового планирования», показал огромную эффективность, так как он позволяет нам грамотно распределять финансовые средства, оптимизировать затраты, и обеспечить бесперебойную работу нашей компании, увеличивать долю рынка, и повышение прибыли компании».
Обратите внимание: «повышение прибыли»! В условиях кризиса и всеобщей депрессии!
Но перейдем от эмоций к делу. На большинстве украинских компаний сегодня используется система распределения финансов, получившая название «система бюджетирования и контролинга». Это система, при которой в начале года планируется годовой доход компании, и под него расписываются статьи расходов, т.е. формируется так называемый бюджет. Затем этот бюджет уточняется каждый квартал и каждый месяц. Таким образом, если вы как сотрудник компании, хотите что-то приобрести, это должно быть запланировано в годовом бюджете, потом должно быть подтверждено в квартальном бюджете, и потом утверждено в месячном бюджете, - только тогда вы это получите. Если что-то не было изначально запланировано, то, соответственно, оно и не покупается. Это немного упрощенное описание, но общую суть процесса оно передает. Следует отметить, что внедрение бюджетирования является огромным шагом вперед при внедрении в компании упорядоченной системы управления финансами (читай по сравнению с хаотичным использованием имеющихся средств). Но вместе с тем данная система имеет огромные недостатки, связанные с тем, что запланированные расходы корректируются в соответствии с доходами с дискретностью месяца. Другими словами, если в какой-либо месяц мы не заработаем запланированный миллион, то запланированные в бюджете под этот миллион 900 тысяч расходов мы все равно потратим. С другой стороны, бюджетирование не способствует тому, чтобы топ-состав брал ответственность за планирование расходов. Зачастую при формировании годового бюджета руководитель «забивает» в затратную часть своего подразделения любые траты, более-менее подходящие по целевому назначению к названию статьи расходов, зная, что на бюджетном комитете ему не одобрят процентов 25%-30%, зато оставшиеся средства он в любом случае сможет использовать. При принятии бюджета каждый платеж не рассматривается с точки зрения того, какой доход он нам принесет, и это еще один минус системы бюджетирования.
Система финансового планирования по Рону Хаббарду – это более гибкий инструмент. Начать хотя бы с того, что финансовое планирование осуществляется каждую неделю, и ведет его не генеральный директор, не финансовый директор, а все ТОП-менеджеры компании. При этом вначале ПЛАНИРУЕТСЯ ДОХОД, который получит компания на следующей неделе, ищутся источники получения дохода, а затем каждый менеджер отстаивает платежи для своего подразделения с точки зрения того, какой доход принесет компании данные вложения. При этом доход, заработанный компанией на прошлой неделе, распределяется в процентном отношении по основным фондам, а к распределению подлежат только те деньги, которые есть в наличие на данном фонде. Таким образом, реализуется принцип «Расходы компании не должны превышать ее доходов» каждую неделю. И, таким образом, мы уходим от «велосипедного бизнеса», когда доход компании находится ниже точки безубыточности, и руководство поддерживает компанию на плаву только за счет периодических вливаний – кредитов. При такой системе компания также накапливает «жировую подушку» в виде средств, аккумулированных на всевозможных резервных фондах, которые, хотя и являются нарушением распространенного (ложного) принципа «Деньги должны работать и делать деньги». Возможно, Вам покажется странным следующее высказывание: «Рентабельный бизнес – это бизнес, который имеет «жировую подушку» такого размера, чтобы на протяжении 2-х лет иметь возможность выжить даже без поступления доходов от внешних операций». Тем не менее, в период кризиса ох как не помешали бы эти фонды любому руководителю бизнеса.
Следующая (с конца) внедренная программа МАНХ – это система коммуникации. Председатель правления «Луцк Фудз» так сказал об этой программе. «Внедряемая система коммуникации позволит нам уменьшить потери рабочего времени, позволит увеличить эффективность работы работников. Никто теперь не скажет, что я забыл или вы мне такого не говорили...». Система коммуникации – это нервная система организации. От того, насколько быстро и эффективно она работает, зависит скорость реакции компании на внешние изменения. Руководитель, вспомни, как часто тебе приходилось сталкиваться с ситуациями, когда подчиненные искажали твои приказы, или даже заявляли, что ты им ничего не говорил! Сколько времени и сил сэкономила бы тебе письменная система коммуникации! Система коммуникации, при которой подчиненные и руководители обмениваются посланиями и задачами письменно, не ходят друг к другу на рабочее место и не отвлекают друг друга устными разговорами, а также не оправдываются и не говорят: «Вы мне этого не поручали», поскольку все, что написано, можно проверить, а то, что не написано, не является правдой. По нашему опыту, эта система позволяет компании предотвратить минимум 25% всех глупых ошибок, и повысить эффективность руководителя на 30%! Именно такую систему коммуникации получил «Луцк Фудз»!
Идем дальше, к началу. Перед системой коммуникации была внедрена система обучения персонала, так называемая «Программа открытия учебного центра для персонала». Это отдельная история, которая началась с подготовки одного специалиста по обучению для компании «Луцк-Фудз». Пройдя специальную подготовку, этот специалист, как это ни странно, на сегодняшний день ведет все обучение персонала компании. При этом ежедневно в классе проходят обучение 15 сотрудников.
Необученность и некомпетентность персонала стоит компании две трети ее дохода! Вот где компания теряет деньги, и внешний кризис тут не причем. Оказывается гораздо выгодней обучать своих специалистов по HR, маркетингу, финансам, логистике, управлению производствам, связям с общественностью, и т.д., чем заниматься хед-хантингом и переманивать персонал из других компаний высокими зарплатами. Посмотрите, кого в первую очередь сокращают во время кризиса? Именно тех, кого переманили. Ведь они пришли в компанию не потому, что разделяют ее цели и замыслы, а потому, что им было обещано денег больше чем в предыдущей компании. Так откуда у этих специалистов возьмется лояльность, высокий боевой дух, и ответственность, необходимые для работы в кризисных условиях?
Но как обучать неспециалистов? У мистера Хаббарда на это есть эффективный ответ, который называется «Технология обучения» (о которой будет сказано в других публикациях). Эту систему в настоящее время используют такие крупные корпорации как “IBM”, “Coca-Cola”, “Volvo”, “Chanel”. Эта система позволяет не тратить много денег на специалиста-эксперта, обучающего сотрудников, а за небольшие деньги (около 1000 $) подготовить универсального специалиста по обучению. Этот специалист сможет в кратчайшие сроки подготавливать персонал практически любой требуемой квалификации из числа продуктивных сотрудников компании, продвигая их по карьерной лестнице, либо достаточно быстро подготавливать новых сотрудников, не являющихся специалистами в данной области, но приемлемых для найма в компанию по критерию их продуктивности и желания работать. Таким образом, при минимальных затратах мы получаем компетентных, продуктивных и лояльных сотрудников.
И мы идем дальше, - к началу. Перед системой обучения сотрудников была внедрена система управления на основе статистик. Слово председателю правления «Луцк Фудз». «Управление компании с помощью статистик позволяет нам очень быстро реагировать и прогнозировать ситуацию, которая складывается в компании и позволяет очень быстро находить те проблемные моменты, которые необходимо решить, чтобы улучшить работу компании», - Хорошевский Ю.Н.
Руководитель, как часто ты мечтал, чтобы в твоем рабочем кабинете находился прибор, который позволял бы тебе видеть, как обстоят дела во всех подразделениях компании сразу? Что-то типа магического шара, посмотрев в который сразу видишь, где у компании слабое звено, а где дела идут неплохо? Обычный телефон или компьютер здесь не помогут, - по телефону сотрудники говорят обтекаемые вещи, спихивают ответственность за плохой результат на кого-то другого (или на кризис), занимаются пиаром, или преподносят проблемы. В некоторых компаниях создаются специальные подразделения аналитиков, которые сводят в сложные таблицы цифры, отражающие некие данные о производстве и продажах, а затем, после сложных умозрительных вычислений, сообщают руководителю, что дела в компании обстоят плохо, что кризис ударил по сбыту, и что долгов теперь больше чем доходов. Как будто ты, руководитель, сам этого не знал! Нет, речь идет о совсем другом инструменте. Статистики – это графические данные о состоянии дел в каждом подразделении. Будучи размещенными в определенной последовательности, они отражают поток производства, позволяют прогнозировать ситуацию, и дают точную последовательность шагов, которые, будучи выполнены правильно, приведут к тому, что угрожающая ситуация не только будет устранена, но уровень производства каждого подразделения и всей компании в целом перейдет в качественно лучшее состояние. Получив в свои руки этот инструмент, руководитель, как правило, чувствует себя пилотом космического корабля, в руках которого находится главный пульт управления, а весь корабль теперь послушно откликается на малейшее прикосновение его пальцев к клавишам.
Когда в компании был внедрен инструмент, отражающий работу каждого подразделения, и показывающий не «процесс», а результат, следующим шагом было внедрение статистик, отражающих эффективность работы каждого сотрудника. Таким образом, этот инструмент позволил распознать «замаскированные дыры», т.е. сотрудников, создающих «имитацию бурной деятельности», но не производящих реальные продукты, не получающих ожидаемый результат.
КОГДА ВЫ ВОЗНАГРАЖДАЕТЕ ПАДАЮЩИЕ СТАТИСТИКИ И НАКАЗЫВАЕТЕ РАСТУЩИЕ, ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ ПАДАЮЩИЕ СТАТИСТИКИ. Если вы вознаграждаете непроизводство, вы получаете непроизводство. Когда вы наказываете производство, вы получаете непроизводство. Поэтому мы вознаграждаем производство и растущие статистики и наказываем непроизводство и падающие статистики. Другими словами, для того, чтобы получить рост производства и продаж, необходимо «привязать» заработную плату каждого сотрудника к его результатам труда (продукту), выраженному статистиками. Тогда продуктивные сотрудники будучи мотивированными на производство, будут работать еще лучше, еще эффективней, а непродуктивные, скорее всего уйдут, и не будут создавать проблем продуктивным сотрудникам и руководителям. Именно это, т.е. внедрение системы заработной платы, зависящей от индивидуальной статистики каждого сотрудника, и было завершающим шагом программы «Управление на основе статистик».
И вот мы подошли к самой первой программе МАНХ, внедренной на «Луцк Фудз» - организующей схеме. Сразу уточним: не организационная схема (иногда еще говорят – «организационная структура»), показывающая кто кому подчиняется, а именно организующая схема, отражающая последовательность создания продуктов (результатов работы команды подразделения) каждого подразделения, начиная от найма персонала и заканчивая контролем качества и передачей продукции в руки потребителю. Организующая схема определяет роль и место каждого подразделения в производстве продукта компании, отображает каждого сотрудника компании, помогает быстро сориентироваться в структуре, упорядочивает горизонтальное взаимодействие подразделений. Организующая схема, являясь универсальной матрицей, будучи внедренной в компанию, показывает, каких именно подразделений в компании не хватает, какие функции не выполняются, в результате чего снижается эффективность работы. Она показывает места перегруза, а также области, где персонала явно не хватает. Организующая схема снижает уровень «шума» и излишних действий, съедающих время руководителей и сотрудников, и понижающих общий КПД организации.
Но и это не все. Самое первое и самое важное, с чего началось внедрение МАНХ на «Луцк Фудз» - это административная шкала – инструмент инструментов, позволяющий согласовать цели и замыслы компании с продуктами, производимыми компанией, а также с конкретными программами развития для каждого подразделения. Этот инструмент позволяет скоординировать вектора усилий каждого подразделения и сотрудника, направив их к общей цели. Внедрение данного инструмента позволило председателю правления «Луцк Фудз» с оптимизмом взглянуть в будущее: «Я уверен, что в 2009 году мы станем настоящими лидерами на Украине!», - Хорошевский Ю.Н.
Итак, Модель административного ноу-хау является действенным решением для компании любого размера, в любой сфере деятельности. Какова бы ни была ситуация в вашей компании, с этим можно что-то сделать!
