Как эффективно управлять бизнесом
Евгений Сотников, профессиональный бизнес-консультант, владелец компании «Логос», совладелец консалтинговой компании «H-ART».
Я сам бизнесмен, и внедрил основные инструменты Технологии управления в собственной компании еще в 1999 году. С тех пор моя компания динамично развивается, а я руковожу ею удаленно, имея возможность большую часть времени посвящать консалтингу других компаний, в котором использую опыт применения Технологии управления в собственном бизнесе.
Технология управления и ее основные инструменты
Под Технологией управления я имею ввиду «Модель административного ноу-хау» (МАНХ) - стандарт менеджмента, разработанный ассоциацией предпринимателей и бизнесменов WISE. Будучи внедренным в бизнесе данный стандарт выводит процесс управления компанией на уровень точных шагов и процедур.
МАНХ включает в себя 5 основных инструментов управления (внедрение программ):
- разработка и внедрение организующей схемы;
- внедрение эффективной системы коммуникации;
- внедрение управления на основе статистик;
- построение системы внутреннего обучения персонала;
- внедрение системы финансового планирования.
Организующая схема, отражающая структуру компании
Начнем с организующей схемы. Организующая схема (оргсхема) отличается от классической организационной схемы тем, что представляет собой структуру взаимодействия сотрудников компании и подразделений, которой необходимо следовать для того, чтобы получить продукт компании и доход.
Лучше всего сравнить оргсхему с конвейером в производстве: каждый работник на своем участке выполняет строго определенные операции, устанавливает на собираемое изделие определенные узлы или детали, после чего изделие перемещается дальше, на следующий участок, и т.д., пока готовая продукция не сойдет с конвейера. Точно также в любой компании имеется набор строго определенных ключевых функций, таких как: разработка стратегии, набор и обучение персонала, маркетинг и продажи, бухгалтерия, производство и т.д. Эти функции включаются в работу в определенной логической последовательности, отражаемой организующей схемой. Подразделения, отвечающие за эти функции, создают свои продукты и, таким образом, работа как бы перетекает из одного подразделения в другое, пока на выходе мы не получим продукт деятельности всей компании.
После внедрения оргсхемы создаются инструкции, в которых содержатся технологии и ноу-хау для каждой должности. Такие инструкции «привязываются» к организующей схеме. В них содержится описание цели, функций и продукта (ожидаемого результата) должности, а также технические материалы по работе на данной должности. Результатом использования оргсхемы и инструкций является более эффективное взаимодействие сотрудников и подразделений, уход от неразберихи, заторов, несогласованности и ручного управления.
Система коммуникаций внутри компании
Вторая программа неразрывно связана с первой. Это – внедрение системы коммуникации компании. Могущество организации определяется скоростью потока документов, сотрудников, клиентов и информации в ней. После того, как мы расставили сотрудников на оргсхеме и наладили между ними правильное взаимодействие, необходимо принять правила, соблюдение которых позволит устранить искажение информации при ее передаче, избавит сотрудников от огромного количества прерываний, вызывающих усталость и стресс. Система коммуникации полностью решает эту проблему, заодно справляясь с такими вещами, как неисполнительность, забывчивость и медлительность подчиненных.
Управление компанией на основе статистик
При внедрении оргсхемы мы определили последовательность создания продуктов компании. Теперь мы будем измерять количество произведенных продуктов с определенной периодичностью, скажем, раз в неделю, и наносить на графики. Графики мы разместим в последовательности, отражающей цикл создания продукта. Таким образом, мы получим «приборную доску», называемую Информационным Центром Организации (ИЦО), которая дает нам возможность выявлять проблемные области – подразделения или сотрудников, не успевающих за скоростью движения компании. Представьте себе владельца, который находится далеко от своей компании, например, отдыхает на Мальдивах, или ведет переговоры в Лондоне. В любой момент времени этот руководитель заходит в Интернет, и получает весь набор статистик ИЦО, в течение 15 минут проводит анализ деятельности компании, выявляет проблемные области, пишет краткие рекомендации, и отправляет их своему заму. Примерно так я управляю своей компанией на протяжение последних десяти лет.
Обучение сотрудников внутри компании
Разработка должностных инструкций, содержащих все ноу-хау постов компании, в сочетании с эффективным внутренним обучающим центром и эффективным наймом новых сотрудников обеспечивает компанию кадровым ресурсом, необходимым для расширения, а также помогает владельцу или генеральному избавиться от «зависимости» от «незаменимых» сотрудников. К тому же обучение внутри компании – это единственный способ сделать так, чтобы внедренные инструменты управления продолжали эффективно использоваться, и не «вымывались» из компании.
Финансовое планирование
Система финансового планирования – это система бюджетирования, к которой добавили грамотное использование человеческого фактора. Традиционная система бюджетирования «подгоняет» затратную часть бюджета под доходную часть, но всегда делает это с опозданием. Другими словами, бюджет расходов всегда реализуется на 100%, а вот бюджет доходов, как правило, не выполняется никогда. Система финансового планирования обеспечивает соблюдение закона: расходы не должны превышать доходов. Всегда. Но распределение денег – это только часть системы финансового планирования. Другая часть – это планирование доходов. Количество зарабатываемых компанией денег в значительной степени зависит от желания их зарабатывать. В обычной компании это желание есть только у босса. Конечно, рядовые сотрудники тоже говорят о том, что хотят больше зарабатывать, но согласитесь, «хочу зарабатывать больше» и «мне позарез нужно заработать столько-то» совершенно разные вещи. Так вот, система финансового планирования делает так, что практически каждому сотруднику компании становится «позарез нужно заработать такой-то доход».
Таким образом, каждая из пяти модельных программа работает с определенным аспектом бизнеса, но все это подчинено одной цели: повышению эффективности компании, увеличению ее доходности, повышению платежеспособности, улучшению управляемости и ускорению накопления дивидендов владельцем.
Автор статьи: Евгений Сотников
управляющий партнер компании H-ART
