Планируем 2018 год: еще раз о важности определения стратегии компании для среднего бизнеса

Планируем 2018 год: еще раз о важности определения стратегии компании для среднего бизнеса

 «Управлять — значит, начать с планирования и сравнить план с результатом», 

—  Масааки Имаи — основатель концепции непрерывного совершенствования, автор книги «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний»

Подходит к концу 2017 год, а значит, руководство компании уже может сделать основные выводы в отношении того, насколько будет реализована намеченная на год стратегия. Период конца октября – середины ноября – стандартное время подготовки и проведения стратегического планирования. И именно этому процессу мы посвящаем нашу сегодняшнюю статью.

Итак, первое, что нужно сделать в рамках подготовки к стратегическому планированию, — это определить насколько были достигнуты поставленные на текущий год цели по результатам 3 – кварталов, и вывести прогнозы до конца года.

Второе,  —  провести срез по выполнению стратегических задач, а также определить степень их реализации на основе утвержденных показателей эффективности деятельности.

Третье, — определить, что из стратегических задач не было выполнено и по каким конкретным причинам.

Четвертое, — подготовить маркетинговые исследования в направлениях:

•  Прогнозирования динамики покупательского спроса;
•  Отношения покупателей к продукции / услугам компании и потребности в их изменении;
•  Выявление потребностей в новых продуктах / услугах и формулирование концепции этих продуктов/ услуг;
•  Деятельности конкурентов (продукт / ассортимент / ценовая политика / ноу хау).

Пятое – подготовить SWOT-анализ. SWOT-анализ — инструмент стратегического анализа и планирования, применяемого для оценки явлений и факторов, оказывающих влияние на компанию или проект.

Параметры SWOT-анализа  подразделяются на 4 категории: 

• strengths (положительные стороны); 
• weaknesses (негативные стороны);
• opportunities (потенциальные возможности);
• threats (потенциальные угрозы).

Например, положительные стороны компании может определять сам инновационный / качественный / узнаваемый продукт, качество сервиса, доступность, известность бренда, эффективность бизнес-процессов и стратегии в области управления персоналом (низкая текучесть, высокая лояльность, профессионализм) и т.д. Потенциальными возможностями может быть возможность расширения рынков сбыта, привлечение дополнительных инвестиций, улучшение договорных условий с поставщиками, улучшение ассортиментного ряда, сокращение издержек за счет внедрения новых технологий и т.д. Потенциальными угрозами может быть жесткая конкуренция, в том числе за счет «серых» продуктов, выход на рынок новых игроков, прогнозы изменения покупательского спроса, высокая скорость устаревания продукта / технологии и т.д.

Итак, обладая полным пакетом информации о текущем состоянии дел, положении компании (внешние и внутренние преимущества и угрозы), прогнозами покупательского поведения и данными о поведении конкурентов и их преимуществах, можно перейти непосредственно к стратегическому планированию.

Основной функций учредителей и генерального директора является создание стратегии компании и контроль ее выполнения. Потому на первом этапе стратегию вырабатывают именно эти лица, а уже на втором этапе к процессу стратегического планирования привлекаются ТОП — менеджеры. Речь идет о том, что именно учредитель определяет главный вектор стратегии, который заключается стратегии стабильности, роста или сокращения. А к вопросу определения ресурсов, за счет которых компания планирует достичь поставленные перед собой цели, подключаются ТОП — менеджеры.

Стратегия формируется во время проведений сессий стратегического планирования, результатом проведения которых является разработка:

ü  Стратегических целей компании на период (1-3-5 лет);

ü  Направлений деятельности / продукты, которые обеспечат достижение целей компании;

ü  Ресурсов, необходимых для достижения стратегических целей (материальные, нематериальные, кадровые, административно-управленческие, информационные, материально-технические и т. п.);

ü  Критериев оценки достижения установленных стратегических целей;

ü  Определения целей 2-го уровня (целей структурных подразделений) и критериев оценки их достижения.

Следующим шагом является «оцифровка» стратегии, которая была определена – планирование бюджетов доходов и расходов, оценка рентабельности выбранной стратегии.

Рассмотрим в рамках этого вопроса интересный кейс.

Repertory Theatre of Saint Louis считается не прибыльным профессиональным театром, который существует за счет благотворительности и доходов от продажи билетов. В финансовом плане у театра нет проблем. Однако разработанному на пять лет бюджету оказалось, что через несколько лет затраты превысят доходы и театр окажется на грани финансового краха. И если смотреть правде в глаза, дополнительные пожертвования не закроют эту брешь. А снижение затрат будет бессмысленным, так как они и так предельно занижены. Кроме того, снижение затрат может пагубно сказаться на качестве театральных постановок. Повышение цен на билеты исключены из-за конкуренции и в связи с бытующим мнением, что это может не найти понимания у большинства клиентов. Решение проблемы было найдено. Оно состояло в том, чтобы построить вторую сцену с целью постановки большего количества спектаклей ради прибыльности театра.  Благодаря долгосрочному бюджету руководство Repertory Theatre of Saint Louis смогло заранее определить надвигающийся финансовый кризис и принять адекватное решение по его своевременному предотвращению.  (Истоник: Lawrence P. Carr, ed., ‘The Repertory Theatre of Saint Louis (B): Strategic Budgeting’, Cases of Management Accounting Practice: Volumes 10 & 11, Institute of Manegement Accountants, Montvale, NJ, 1997

На примере этого кейса мы можем видеть весь процесс стратегического планирования: основой для расчета бюджета была стратегия «стабильности», которая продемонстрировала свою рентабельность на несколько лет, но выявила, что при сохранении данной стратегии, организация перейдет из состояния стабильности в состояние сокращения. Финансовые расчеты продемонстрировали нерентабельность данной стратегии для предприятия, и заставили руководство посмотреть в сторону развития и расширения.

В завершение статьи, традиционно, напоминаем, что мы всегда готовы Вам помочь не только сформировать стратегию Вашей компании на краткосрочный и долгосрочный период, но и рассчитать рентабельность данной стратегии.