Продуктивное планирование:стратегическое планирование и бюджетирование

Все большее количество компаний в последние годы уделяет внимание не только качеству собственного продукта и его доступности для потребителей, но и качеству компании (технологий, бизнес-процессов, формированию имиджа компании как партнера и работодателя). Мы много говорили в своих статьях о мотивации  персонала, внедрении показателей эффективности деятельности, построении эффективного HRподразделения. Эту статью мы хотим посвятить еще одному, вернее, даже двум, ключевым инструментам управления, а также уделить внимание тому, как они работают в связке. Речь пойдет о годовом планировании и бюджетировании, а именно: когда, как и с использованием каких ресурсов, эти инструменты необходимо внедрять.

Компаниям, численность персонала которых превосходит 40-50 сотрудников, при условии того, что компания структурирована, где четко определены подразделения, подчиненность, зоны ответственности, ожидаемые результаты деятельности каждого подразделения (сотрудников) и регламентированы ключевые бизнес-процессы.

Вариант 1 (используется наиболее часто)

Вариант 2 (используется гораздо реже, представлен в агро- секторе)

На первом этапе проводится сессия стратегического планирования с учредителями бизнеса: определяется общий замысел (финансовые цели), направление («вектор») деятельности компании (например, компания расширяет рынки сбыта в Украине, или выходит на новые зарубежные рынки сбыта, с каким продуктом компания собирается работать в следующем году, какие новых технологии внедрять, для того чтобы усовершенствовать компанию и продукт, планируются ли открытия новых торговых точек и т.п.). Обратите внимание, сессия стратегического планирования с руководителями может производится 2-3 раза, так как первичные наброски должны «отлежаться», после чего могут быть либо приняты как финальные, либо скорректированы.

Далее сформированное общее видение и цели компании «упаковываются» в виде презентации. Презентация должна быть очень качественно проработана таким образом, чтобы без труда «заразить» ТОП-менеджеров стратегическими целями. Потому мы рекомендуем оснащать презентацию данными фактических результатов прошлых периодов, инфографикой, цифрами, цитатами. При построении презентации очень важно объяснять (цифрами и фактами) сотрудникам, почему то или иное решение было принято (например, решение о постройке логистического комплекса, или внедрение ERP-системы, открытие филиала, и т.п.).  И далее производится непосредственно сама презентация целей компании на собрании ТОП-менеджеров.

После проведения презентации начинается следующая фаза – формирование тактических задач, обеспечивающих выполнение стратегических целей (планов компании на год).

На этом этапе мы рекомендуем использовать технологию, которая называется «Каскадирование целей «корпоративный штурвал». Если Вы посмотрите на рисунок ниже, то Вы увидите, что «корпоративный штурвал» имеет 4 сектора: «КЛИЕНТЫ», «ТЕХНОЛОГИИ», «ПЕРСОНАЛ», «ФИНАНСЫ».

Как работает «корпоративный штурвал»?

По каждому блоку штурвала определяются задачи, которые необходимо осуществить для достижения стратегических целей (планов на год).

В первую очередь определяются задачи блока «КЛИЕНТЫ», другими словами, что необходимо сделать (улучшить) для клиентов.

Пример (для торговой сети):

  ü  Увеличить предложения в категории выпечка;

  ü  Заменить холодильное оборудование в 25% магазинов;  

  ü  Увеличить зоны прохода; и т.д.

Во вторую очередь определяется, необходима ли модернизация и развитие существующих технологий и стандартов,  которые помогут удовлетворить потребности клиентов, а так же увеличат доходы компании и оптимизируют затраты

Пример (для торговой сети):

  ü  Оптимизировать расход на ФОТ, как % к обороту без потери качества сервиса;

  ü  Повышение эффективности логистики; и т.д.

Только после того, как мы добьемся баланса между расходами на удовлетворение потребностей клиентов и операционными расходами, мы переходим к 3 шагу – определению задач по блоку «Персонал». А именно: определению оптимального штата, качества персонала (имеет ли персонал достаточную квалификацию персонала для реализации технологий, стандартов для удовлетворения потребностей клиентов, либо необходимо обучение), необходимы ли дополнительные программы мотивации персонала и т.п..

Этап 3

И последний блок штурвала «ФИНАНСЫ» — собирает все предыдущие 3 блока вместе, для формирования бюджета всей компании и каждого подразделения. На этом этапе четко определяется сколько будет стоить реализация потребностей по предыдущим 3-м блокам. Т.е., ТОП-менеджеры (руководители направлений) каждый по своей области ответственности формирует бюджет, в который вкладывает текущие расходы и расходы, возникновение которых предполагается для осуществления запланированных мероприятий в области клиентов, персонала и технологии.

Далее финансовый менеджер производит консолидацию доходной и расходной части бюджета, определяет дефицит или профицит (в случае дефицита работает с ТОП-менеджерами по снижению расходов и поиску новых источников доходов). После чего бюджет выносится на рассмотрение учредителей.

Этап 4

Завершающий этап – корректировка и утверждение бюджета – зависит от качества первоначально составленного бюджета и может иметь несколько подэтапов (чтений бюджета).

Конечно, это только начало работы. И дальше идет контроль выполнения задач, контроль выполнения бюджета (особенно, в части дохода), ежеквартальные и ежемесячные корректировки, об этом мы поговорим в других рассылках.