image description

«СЛОМАЕТСЯ ВОТ ЭТА ШТУКА, - ШКАТУЛКА НЕ ИЗДАСТ НИ ЗВУКА».

О наболевшем в материальной мотивации.

Общаясь с Владельцами и сотрудниками разных компаний, каждый раз из года в год мы слышим желание Владельцев реализовать такую систему оплаты труда, чтобы каждый сотрудник понимал свой вклад, принимал тот факт, что он тоже влияет на доход компании, чтобы премиальный фонд формировался за счет прибыли. Каждому так и видится, что доход сотрудника согласован с доходами компании и соблюдается подход: «какой доход компании – такой доход сотрудника как сработали – так и заработали».  А в реалиях жизнедеятельности компании где-то такой подход выводит компанию на более высокие обороты и финансовые результаты, а где-то приносит далеко не утешительные неожиданности и срывы…

 

И мы снова решили поговорить о материальной мотивации сотрудников, конкретно о том, какие трансформации претерпевает система материальной мотивации в зависимости от этапов развития компании (готовности сотрудников принимать, соглашаться с теми или иными правилами оплаты труда и поддерживать их). Мы поговорим о том, почему модель оплаты труда, которая показывает блестящие результаты для startup company, является губительной для бизнесов, которые уже заняли свое место на рынке. И, наоборот, почему системы оплаты труда, которые используются для крупных бизнесов, являются абсолютно не применимыми для компаний, которые делают свои первые шаги на рынке. Не обойдем и вниманием вопрос баланса интересов учредителей и желания наемных работников в части их оплаты труда.

 

Итак, startup  - начало операционной деятельности любой компании – характеризуется тем, что учредитель является носителем идеи и технологий работы, которые он передает малому кругу работающих с ним сотрудников. Этап «startup» можно определить как «все занимаются всем, все отвечают за все». На этом этапе компания не нуждается в формализованной структуре, формализации функций, жесткой стандартизации бизнес-процессов. Результат достигается посредством синергии усилий ключевых сотрудников и учредителя, который всегда рядом. Именно на этом этапе развития компании эффективность демонстрирует модель оплаты труда, при которой доход ключевых сотрудников (не производственного и операционного рядового персонала) складывается из оклада и  премии.  При этом премия рассчитывается как  % (доля) от маржи / валового дохода / операционной прибыли (каждая компания выбирает оптимальную модель).  Основной движущей силой данной системы оплаты труда  является отсутствие ограничений. Т.е., сотрудники имеют возможность заработать максимально высокие премии за счет собственных усилий и продемонстрировать реальный потенциал бизнеса. Более того, подобная система оплаты труда является понятной и прозрачной для каждого участника процесса: «больше заработали – больше получили распределенной прибыли». Использование такой системы мотивации сотрудников позволяет выполнить основную задачу startup – расшириться и захватить рынки сбыта.

 

 

После завершения этапа startup следует этап  развития компании - увеличивается объем производства (оборот). Компания на этом этапе все еще не многочисленная. Именно на этом этапе появляется потребность установления «ограничителей» при расчете премиальной части. Сигналом для пересмотра системы мотивации станет снижение прибыли предприятия и уменьшение размера доли учредителей. Связано это с тем, что увеличивающийся объем производства основного продукта требует роста штата (как результат – увеличение фонда оплаты труда), увеличения производственных и административных затрат. Использование системы оплаты труда, которая эффективно работала на старте деятельности (в частности, сохранение исходных % премирования, которые безграничны), может повлечь за собой снижение рентабельности, или даже убыток. Так же этот подход становится менее прозрачен и понятен новым менеджерам, которые приходят в подчинение ключевым сотрудникам (выросшим теперь на уровень руководителей). Таким образом, имеем 2 варианта: менять правила оплаты труда (внедрять новую систему), либо «выравнивать» премии за счет снижения самого процента премирования ключевых сотрудников, что, безусловно, демотивирует сотрудников. Рассмотрим на примере изменение системы оплаты труда ключевого сотрудника на этапе startup и на этапе развития компании, а также условия, при которых система оплаты труда, разработанная для startup, применяется для развивающегося бизнеса:

 

Исходные данные:

ЭТАП

startup

Развитие с условиями startup

Развитие "с ограничителями", вариант 1

Развитие "с ограничителями", вариант 2

План по маржинальному доходу, сумма, рассчитанный с учетом точки безубыточности

нет

нет

1 200 000

1 200 000

Маржинальный доход, факт, грн.

400 000

800 000

1 100 000

1 400 000

% выполнения плана

нет

нет

91,67%

116,67%

Оклад КС*, грн.

4 000

4 000

4 000

4 000

Премия КС:

8 000

16000

10 083

16 333

Доход КС, грн.:

12 000

20 000

14 083

20 333

Условия премирования:

2% от маржинального дохода

2% от маржинального дохода

2% от маржинального дохода

     

При выполнении плана до 74,9% - 0

*КС - ключевой сотрудник

   

При выполнении плана от 75 % до 99,99% - соответственно % выполнения

     

При выполнении от 100% и выше - соответственно % выполнения, но не более 115%

 

Следующий этап развития бизнеса можно определить как «активное развитие». Этот этап характеризуется существенным увеличением численности персонала (до уровня, когда руководитель не знает всех своих сотрудников и уже не может самостоятельно контролировать все операционные процессы). Именно на данном этапе возникает острая потребность в систематизации бизнес-процессов, построения грейдированной системы оплаты труда, внедрения дополнительных мотивационных программ, и т.д., и т.п. Система распределения прибыли между ключевыми сотрудниками теряет свою актуальность в виду того, что общий результат является уже синергией работы подразделений, тогда как подразделения уже отвечают не только за коллективный результат всей компании, но в первую очередь за результат коллектива своего подразделения, в том числе и за индивидуальный. Возникают уровни «ТОП-менеджеры», «middle» - менеджеры, специалисты, рабочие. Для каждого уровня внедряются свои «правила игры». Чаще всего для сотрудников до уровня операционного менеджмента используется подход к оплате труда такой как «оклад + премия», где премия зависит от выполнения установленных KPIs – как коллективных, демонстрирующих работу всей компании, так и индивидуальных по подразделению.

 

Приведем пример мотивационной карты начальника отдела закупки компании на этапе «активного развития».

 

 

Если у Вас остались сомнения, или вопросы, какую систему лучше применить именно сейчас – мы всегда рады ответить на Ваши вопросы. 


  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
подписаться на рассылку