image description

Стандартизация бизнес-процессов:

КОМУ, КОГДА, ЗАЧЕМ И КАК?

Не так давно к нам поступил интересный запрос. Суть запроса заключалась в том, что компанию сертифицировали по ISO под определенные задачи продвижения. Как это часто бывает, для стандартизации был разработан базовый портфель регламентов, которые, по факту, имели очень отвлеченное отношение  к бизнес-процессам компании. Однако, устав от ручного управления и постоянного участия  в операционном процессе, владельцы компании поставили цель не только упорядочить структуру, внедрить перечень базовых инструментов управления компанией, но и переработать все бизнес-процессы таким образом, чтобы они: А) упорядочивали линии коммуникации в компании; Б) определяли понятный функционал сотрудников и подразделений; В) четко отражали результаты деятельности каждого звена. Говоря кратко, перед нами поставили задачу превратить существующие описания в работающие (такие, которые используют люди) эффективные (и люди чувствуют, что это им помогает в работе) инструменты взаимодействия и мониторинга результативности.

 

Нужно сказать, что если еще пару лет назад «форвардами» услуг нашей компании было построение эффективных систем оплаты труда и разработка / внедрение системы KPI's, то на сегодняшний день количество запросов в области упорядочивания бизнес-процессов стремительно возрастает.

 

Такой интерес к запросам по описанию бизнес-процессов вызывает легкое удивление. Запросы о проведении аудита и получении рекомендаций в части модернизации ключевых бизнес-процессов под определенные требования Заказчика на этом фоне кажутся более чем логичными и оправданными. Действительно, находясь внутри компании, взгляд на процессы у большинства сотрудников «замыливается». Некоторые решения начинают казаться наиболее оптимальными, хотя таковыми не являются. И в этот момент приходит консультант, который предоставляет простое, 100 раз оговоренное и уже отброшенное решение, и это решение (о чудо!) принимается на уровне руководства, и в результате упрощает процесс, или делает его быстрее / эффективнее. Оценка стороннего профессионала может дать огромный импульс для развития компании.

 

Предоставляя те или иные рекомендации, мы также предоставляем базовые примеры, шаги внедрения, формы расчетов. Т.е, имея желания и пост- консалтинговую поддержку (которую, к слову, мы предоставляем «пожизненно» всем нашим клиентам, которые приобрели как минимум услуги по бизнес - аудиту)  проработать и описать бизнес-процессы не составляет трудностей. Кроме этого, Интернет переполнен разносортной информацией о правилах описания бизнес-процессов, можно найти массу примеров, образцов и документов, которые также можно частично использовать в своей работе. Т.е., казалось бы, «бери и делай!». Зачем платить больше за часы работы консультанта за упорядочивание и описание бизнес-процессов, если можно справиться силами сотрудников предприятия? А вот здесь шах и мат. Как показала практика, только 10-20% компаний действительно могут сделать это своими силами. По факту, попытки ТОП - менеджеров и узконаправленных специалистов по описанию бизнес-процессов часто терпят неудачи. И на то есть ряд причин.

 

Часто, ставя перед собою задачу систематизации бизнес-процессов, сотрудники не видят настоящей цели, а именно, упорядочить процесс передачи завершенных качественных результатов деятельности от одного сотрудника к другому в обозначенное время.  Т.е., бизнес-процесс возникает только тогда, когда А) в нем принимают участие более двух сотрудников различных подразделений; Б) в процессе присутствуют «критические точки» / риски. Например, является ли прием продукции на склад бизнес-процессом для компании Х? Вариант 1. Да, если в процессе участвует логист, который организует доставку продукции на склад, кладовщик, который принимает товар, специалист по качеству, который проводит входной контроль качества, учетчик, который оприходует продукцию и закупщик, который решает вопросы несоответствия количества и качества поступившей продукции. Вариант 2. Нет, если речь идет о секретаре, который производит закупку канцтоваров для офиса. Чем является вариант 2? Пунктом должностной инструкции секретаря.

 

Одной из патовых для компаний ситуаций является прием на работу специалиста по описанию бизнес-процессов без понимания того, что бизнес-процессы в первую очередь нужно не описывать, а прорабатывать, принимать решение посредством обсуждений в рабочей группе, «прогонов» (апробации) в реальной жизни и последующих корректировок. Под определением «рабочая группа» мы имеем в виду профильных руководителей, подразделения которых являются ключевыми участниками бизнес-процесса, и экспертов – продуктивных сотрудников, непосредственных участников процесса.  Бизнес-процессы не описываются и не утверждаются в стенах кабинетов. Это вторая наиболее распространенная причина неудач в стандартизации деятельности предприятий.

 

Первое о чем должен думать сотрудник, ответственный за систематизацию бизнес-процесса, это то, какие КРИТИЧЕСКИЕ ТОЧКИ есть в бизнес-процессе, и каким образом бизнес-процесс приведет к их минимизации. Например, в ходе проработки бизнес-процесса приемки на склад, вы определяете что:

 

  •    Кладовщик часто задерживается после рабочего дня, для того чтобы принять машину с товаром.
  •    Рабочий день специалиста отдела контроля качества длится с 9:00-18:00.
  •    Согласно правилам, сырье не может быть отгружено на производство до проверки его качества.
  •    Были случаи брака готовой продукции по причине отпуска некачественного сырья со склада до проведения         входного контроля.
  •    Фиксируется систематическое отставание от плана производства по причине несвоевременной выдачи сырья.

 

Увидев эти критические точки, в первую очередь вырабатывайте решения, как снизить потери от их возникновения. НИКОГДА не «зашивайте» выявленные не оптимальные ситуации в регламент, как это делают плохие специалисты по описанию бизнес-процессов, в результате чего описанный бизнес-процесс попадает на полку с условной надписью «макулатура», а руководство компании начинает ненавидеть саму идею стандартизации.

Вернемся к примеру выше. Таким образом, увидев критические точи и проанализировав полученные данные, приходим к видению «идеальной картины»: все сырье поступает на склад с 9:00-15:00. Все сырье, поступившее до 15:00 своевременно проходит входной контроль, приходуется на склад до 17:00, и до 18:00 передается для ночной смены на производство.  Такой подход решает проблемы? Да, решает. Такой подход реален? Нет, не реален. Пожалуй, только крупные производственные сети с собственным распределительным центром могут добиться соблюдения времени поставки путем штрафных санкций, которые не только закладываются в контракты, но и очень успешно взыскиваются с поставщиком.  Как мы можем изменить процесс таким образом, чтобы он минимизировал риски? Мы можем взять на работу еще одного специалиста по качеству и еще одного кладовщика, которые будут работать во вторую смену (что сопряжено с увеличением ФОТ), или можем информировать склад и специалиста по качеству о позднем приходе товара, и тогда мы оплатим переработку, или пересмотрим вопрос необходимости ночных смен для производства и так далее.  Каждое решение имеет не только «плюсы» и «минусы», но еще и цену вопроса, которую не только можно, но и НУЖНО рассчитать.

 

Перечень принятых и апробированных решений, которые были определены как наиболее оптимальные, и лягут в основу бизнес-процесса / регламента.

 

И только соблюдая процедуру «анализ – выработка решения – апробация – корректировка – стандартизация» бизнес-процесс / регламент будет рабочим.

 

Начиная описывать тот или иной бизнес-процесс, сотрудник должен задавать каждый раз себе вопросы, отвечает ли описанный материал на вопросы: 1) КТО; 2) ЧТО; 3) КОГДА; 4) КОМУ.  И затем: «5) ОТ КОГО; 6) КТО и т.д. – по кругу». И если в этой логической цепочке возникают «пробелы», значит, бизнес-процесс требует доработки. Посмотрим, как это реализуется на практике, а именно на логике бизнес-процесса «Приемка товара» (процесс упрощен для понимания):

 

КТО

ЧТО

ДОКУМЕНТ

КОГДА

КОМУ

Водитель-экспедитор поставщика

Товар, согласно заказу

Пакет первичных документов + пакет документов соответствия качества

9-18:00

Кладовщик

Кладовщик

Информирует о специалиста ОКК

 

Производит пересчет / взвешивание товаров (параллельно оценке качества)

Viber* + телефонный звонок

 

* Канал письменной коммуникации, который можно «отследить» при необходимости

5 минут с момента поступления товара

Специалист ОКК

Специалист ОКК

Проведение входного контроля

Акт входного контроля, Журнал входного контроля качества

20 минут с момента поступления товара

Специалист ОКК

Специалист ОКК

Разрешение на приемку

Акт входного контроля (e-mail) + Viber / телефонный звонок

25 минут с момента поступления товара

Кладовщик

Кладовщик

 

… и так далее.

 

Какие проблемы решает бизнес-процесс даже в таком упрощенном виде? Как минимум, А) требование обязательной проверки качества сырья до его приемки на склад = гарантия качества сырья на складе; Б) регламентация норм времени проведения входного контроля и приемки на склад = увеличение скорости бизнес-процесса.

 

Есть мнение, что стандартизированные бизнес-процессы смогут отключить фактор ручного управления по максимуму. И это верно. Однако не стоит забывать и о том, что все риски не заложишь в бизнес-процесс. Это говорит о том, что деятельность нужно упорядочивать и стандартизировать, но в случае возникновения «пожара», пожар нужно тушить СРАЗУ, а не ждать разрешения на тушение от начальника, который уехал в налоговую.

 

Больше информации о стандартизации бизнес-процессов можно получить по ссылкам:

http://h-art.com.ua/stati/slaidoskop

http://h-art.com.ua/stati/a-bil-li-kaidzen-chast-vtoraia

 

 

 

 

 


  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
подписаться на рассылку