H-ART

Таинственный совладелец или кто и как делится с учредителем его дивидендами

«Если от много берется немножко,
 это не кража, а просто дележка»
Пословица «паразитов

1. Нелегальные совладельцы 

Недавно мне рассказали такой анекдот. Прибегает как-то к медведю лиса, и кричит: «Мишенька, там, в лесу такое творится! Заяц деньги меняет. Даешь 10 рублей, меняет на 12. Даешь 100, меняет на 120». Прибежал медведь на поляну, а там огромная очередь зверей к зайцу выстроилась. Медведь прорывается без очереди, и говорит зайцу: «Что же ты, Косой, зверей обманываешь?». «Нет», - отвечает заяц, «Все по-честному. Давай 100 рублей, - обменяю на 120». Отдал ему Медведь сторублевку, а Заяц ему тут же 120 возвращает. Посмотрел ошарашено Медведь на деньги, и спрашивает: «Косой, а как же рентабельность?». «Миша, ну какая тут рентабельность?» - отвечает Заяц, «Ты посмотри какие обороты!!!».

Так и в бизнесе, - владелец компании очень часто зачарован самим процессом. Жизнь вокруг него кипит, барьеры на пути к цели преодолеваются, обороты растут, сделки совершаются! Результат любой ценой, не считаясь ни с чем, невзирая ни на какие потери! И маховик вертится все быстрее... Только вот результат получается не всегда тот, который ожидался. Неожиданно выясняется, что, несмотря на внушительный оборот, рентабельность бизнеса нулевая, дивидендов нет, затраты съели всю прибыль.

Причин снижения прибыльности, может быть много. Но, сегодня мы поговорим о самой неприятной причине, которая наиболее болезненно воспринимается владельцами и высшими руководителями компании. Настолько болезненно, что зачастую владельцы предпочитают на нее не смотреть, пытаясь отрицать любые доказательства ее существования. Эта причина – ВОРОВСТВО персонала.

В рамках данной статьи мы не будем останавливаться на этической стороне данной проблемы. Рассмотрим чисто «технические» аспекты: что теряет компания по причине нечистоплотности персонала, какие факторы указывают на то, что в компании кто-то «делится» с владельцем, какие схемы вывода денег существуют, и какие превентивные меры нужно предпринять для того, чтобы предотвратить возможность появления в компании «нелегальных совладельцев».

2. Лирическое отступление

В период становления рынка рентабельность бизнесов была настолько высокой, что владельцы, как правило, вообще не смотрели на потери. При накрутке на себестоимость 200 – 300% и высокой оборачиваемости продукции потеря 10% валового дохода владельца не пугала. Все равно оставшихся денег хватало на все.

Но времена изменились, появились конкуренты, произошло насыщение рынка. Сумасшедшие накрутки остались в прошлом, обороты упали, а вот воровать меньше не стали. К сожалению, люди, привыкшие «делиться» с собственником, не проявили сознательность, не умерили свои аппетиты, и продолжают брать столько, сколько брали раньше. И вот к чему это привело. Например, валовой доход компании был 1 миллион гривен в месяц. При накрутке 100% маржинальная прибыль составляла 500 000. «Нелегальные совладельцы» брали 50 000. По отношению к валу это составляет 5%, а к маржинальной прибыли - 10%. 

Компании оставалось 450 000 на все ее расходы. Владелец этой компании, глядя на высокий валовой доход, скорее всего даже не задумывался над тем, что кто-то с ним «делится», - его все устраивало. Потом валовой доход упал, а накрутку снизили со 100%, до 30%. Соответственно уменьшилась маржинальная прибыль. Но «совладельцы» по-прежнему берут «кровные» 50 000. Но теперь это уже 10% от валового дохода, и 43% от маржинальной прибыли. Таким образом, мы получаем следующую картину (см. диаграмму). На закупку сырья идет 77% от валового дохода, «совладельцам» пошло 10%, на все про все остается 13%. Надо ли говорить, что 13% не хватает для покрытия всех расходов, - одна зарплата составляет минимум 5% от валового дохода. А если имеется еще и просроченная дебиторская задолженность, бюджет компании сразу же вылетает в трубу. Теперь перед владельцем стоит проблема: где взять деньги на закупку сырья и на зарплату?

Не будьте слишком строги к приведенным выше цифрам, - они взяты достаточно произвольно. Но этот пример наглядно показывает, сколь разрушительными для компании становятся «нелегальные учредители». Поэтому крайне важно научиться выявлять в компании «паразитов», а еще важнее не создавать питательной средой для их появления.

3. Показатели того, что в компании имеет место утечка денег

Нужно понять, что существуют и объективные причины нехватки денег в компании. Например, в результате принятия неправильного маркетингового решения, деньги могут быть вложены в товар, который не пользуется спросом. Или в результате неверного экономического анализа была приобретена производственная линия, которая не может себя окупить. Но если в компании появилось что-то из нижеперечисленного, следует провести очень тщательную проверку на наличие «паразитов».

1. Резко упали продажи. Возможно, кто-то из продавцов получил еще один источник дохода, не зависящий от количества проданного.

2. Резко возросла доля затрат на сырье. Возможно, в отделе снабжения завелся «откатчик».

3. Резко увеличились остатки неликвидов. Опять-таки, ищите «откатчика».

4. Компания вынуждена брать кредиты на операционную деятельность (не на приобретение недвижимости или оборудования), хотя расчеты показывают, что ее деятельность вполне рентабельна. Ищите «воришек» или «откатчиков».

4. Питательная среда для «паразитов»

К сожалению, очень часто причиной появления «паразитов» являются сами же владельцы компании, создающие для них некую питательную среду. Ниже перечислены основные составляющие этой питательной среды.

1. Работа в бухгалтерии не контролируется руководством компании.
2. Переучет склада проводится не чаще одного раза в квартал, причем, иногда силами самих работников склада.
3. Сотрудники, контролирующие деньги и ТМЦ, не несут за них материальной ответственности.
4. Нет четкого регламента проведения списаний. Списания проводят лица, несущие материальную ответственность за ТМЦ (заинтересованные лица).
5. Процент списания ТМЦ превышает 0,5% от общего оборота. (Здесь необходимо учитывать специфику деятельности компании, но в 95% случаев это является показателем).
6. Все контакты с поставщиками осуществляются одним сотрудником.
7. Имеет место проектный менеджмент.
8. Отсутствует процедура одобрения расходов. Счета на оплату подписываются по принципу – «Шеф горит, - это надо оплатить очень, очень срочно!».
9. Наличие в статьях расходов раздела «Прочие».
10. В компании нет ERP-системы учета движения ТМЦ и денежных средств. Весь управленческий учет ведется в Excel или на бумажных носителях.
11. Существует несколько не связанных между собой баз данных.
12. Учетная система позволяет проводить документы задним числом («откатывать» назад).
13. Отсутствует четкий документооборот, отражающий все перемещения ТМЦ, включая внутренние перемещения.
14. Кэш в компании составляет более 30% всех оборотных средств.
15. Деньги от клиентов принимаются по документам, которые невозможно учесть.
16. Контроль движения денежных средств и ТМЦ сосредоточен в руках одного-двух сотрудников.
17. Бухгалтерия нивелирована и неспособна предоставить данные управленческого учета. Бухгалтерия ведет только бухгалтерский учет и отвечает только за формирование и подачу отчетности в налоговую инспекцию, и другие контролирующие органы.
18. И бухгалтерия и финансовый офис (экономисты) и контрольно-ревизионный отдел (там, где он имеется) подчинены одному сотруднику.
19. Владельцы компании имеют возможность в любой момент изымать деньги из кассы.

Рассмотрим каждый из этих пунктов более детально.

Работа в бухгалтерии не контролируется руководством компании

Самая таинственная область компании, по мнению ее владельца, - это бухгалтерия. Она же менее всего контролируема. Попытки наладить жесткий контроль бухгалтерии обычно заканчиваются потоком специфических бухгалтерских терминов, которые выдает главный бухгалтер в ответ на призыв владельца навести на столах маломальский порядок. Поэтому руководители стараются, по возможности, обходить бухгалтерию стороной. А зря. В ведении управленческого учета бухгалтерия играет огромную роль. И если там хаос, в этом хаосе многое можно спрятать.

Как определить насколько хорошо работает бухгалтерия? И можно ли контролировать ее работу? Можно, и это совсем не так сложно, как вас пытаются убедить бухгалтера. Самый простой способ определения качества работы бухгалтерии заключается в следующем. Попросите предоставить вам какую-либо информацию по управленческому учету. Если на это понадобится более 15 минут, значит есть над чем поработать. А вообще нами разработан проверочный список для определения качества работы бухгалтерии. Проходя по пунктам этого списка, даже не специалист может с легкостью обнаружить то, что нуждается в исправлении.

Переучет склада проводится не чаще одного раза в квартал, причем, иногда силами самих работников склада

То, что переучет проводится с такой большой дискретностью, уже само по себе является прекрасной возможностью для желающих поделиться с владельцем. Но когда переучеты проводят сами же работники склада, - тут уж «паразитам» наступает полная лафа. При этом иногда в комиссиях по переучету числятся сотрудники бухгалтерии, но, как правило, бухгалтера на склад не доходят, поскольку заняты более важными делами, например, сдачей отчетности (см. выше). Поэтому они просто получают от склада данные о результатах «переучета», и проверяют его.  Как правило, результаты проверки оказываются удовлетворительными. Но удивительнее всего объяснение владельца, оправдывающего такое положение дел. Он говорит: «Мы завскладу доверяем, он уже 5 лет с нами работает». Хочется добавить концовку известного анекдота: «Тут-то мне карта и пошла». В одной компании, где работал как раз такой честный заведующий складом, мы все-таки настояли на проведении частичного переучета специальной комиссией. Результат – вылезла серьезная недостача, а честняга завсклад подал заявление на увольнение. Совет здесь очень простой: переучеты (хотя бы частичные) должны проводиться не реже одного раза в месяц. Регламент проведения переучетов должен быть четко прописан в оргполитике компании. В состав комиссии должны входить не только работники склада и сотрудники бухгалтерии, но также сотрудники других подразделений компании. Причем состав комиссии каждый раз должен быть новый.

Сотрудники, контролирующие деньги и ТМЦ, не несут за них материальной ответственности.

Опыт показывает, что у заведующего складом, с которым не заключен договор материальной ответственности, потерь ТМЦ будет значительно больше, чем у его коллеги, который такой договор подписывал. Конечно, может быть это просто совпадение… Но вот реальный случай из нашей богатой практики. Бригада монтажников, завершив работы на объекте, сдала на склад на 50 метров трубы больше, чем у них должно было остаться согласно актам списания. Видимо, ошиблись парни в своих расчетах. А когда начался «разбор полетов», бригадир объяснил сей странный факт тем, что побоялись, дескать, ребята, что не хватит им этой самой трубы, вот и докупили 50 метров за свои кровные.

Нет четкого регламента проведения списаний. Списания проводят лица, несущие материальную ответственность за ТМЦ (заинтересованные лица).

Здесь что-либо объяснять не нужно. Скажу только, что когда в одной из компаний мы прописали такой регламент и провели первый раз списания правильно, на следующий день трое заведующих складом написали заявления об уходе.

Процент списания ТМЦ превышает 0,5% от общего оборота

Как уже отмечалось, здесь нужно учитывать специфику деятельности компании, но в 95% случаев это является показателем. Выявить схемы несанкционированных списаний довольно сложно, потому что по первичные документы, подтверждающие факт списания, вполне законны. Поэтому для того, чтобы действительно убедиться, что в списаниях нет никакой «химии» необходима контрольно-ревизионная проверка, осуществляемая незаинтересованными лицами. Кроме того, помогут выявить или предотвратить появление подобных схем четкий документооборот предприятия и ERP-система, позволяющая вести прозрачный управленческий учет. Например, в одной компании после внедрения такой системы учета смертность скота резко сократилась, а рождаемость - наоборот повысилась на 20%. Конечно, возможно это просто совпадение…

Все контакты с поставщиками осуществляются одним сотрудником

В период жесткой конкуренции для стимуляции сбыта некоторые не чистые на руку поставщики продукции используют запрещенный прием – предлагают «откаты» снабженцам в компаниях клиентов. По их мнению, откаты не только дают преимущество перед конкурентами, но также помогают избавиться от неликвидного товара или некачественного сырья. Причем, чем ниже качество продукции, которую пытаются вам «впарить» таким нехитрым способом, тем выше сумма отката, предлагаемая вашему снабженцу. А если сумма предлагаемого отката выше месячной зарплаты снабженца, ему бывает очень сложно устоять.

Следует понимать, что сумма отката всегда включается в стоимость продукции, поэтому откат вашему снабженцу вы оплачиваете из прибыли собственной компании. При этом доля стоимости сырья в валовом доходе сразу возрастает, что наносит удар по рентабельности. Сделайте небольшой расчет, и определите, сколько продукции нужно произвести вашей компании, чтобы за счет прибыли  покрыть потери в размере 1000 долларов. Не забудьте учесть в ваших расчетах амортизацию оборудования и другие косвенные затраты. Думаю, результаты такого расчета вас впечатлят.

Владелец одного ресторана по нашему совету лично обзвонил своих поставщиков, и заявил что не будет брать у них товар если они не опустят цену на 10%. Результат не заставил себя долго ждать: все они тут же согласились сбросить цену. Как вы думаете почему? Да потому что эти 10% получал снабженец ресторана в виде дополнительного бонуса к своей зарплате.

Отсюда вывод: владельцу, высшему руководству, или службе безопасности компании следует хоть иногда осуществлять мониторинг цен на рынке. Ну и, конечно, не давать откаты самим. Когда сотрудник компании, являющейся вашим клиентом, просит откат в виде основного условия заключения контракта, - свяжитесь с владельцем этой компании и расскажите ему об этом. Во-первых, это позволит вам сохранить самоуважение. А во-вторых, ваши шансы на долгосрочное сотрудничество с этой компанией резко возрастут.

Проектный менеджмент

Проектный менеджмент представляет собой способ организации производства, при котором весь основной цикл производства осуществляется одним сотрудником (или под управлением одного менеджера). Другими словами, при проектном менеджменте переговоры с заказчиком, переговоры с поставщиками, контроль хода выполнения работ, получение и списание ТМЦ осуществляет один менеджер проекта. Прочитав предыдущие разделы вы понимаете, какие возможности имеются у такого менеджера проекта для получения откатов, проведения несанкционированных списаний и прочих замечательных вещей.

Проектный менеджмент таит в себе еще одну опасность, которая не всегда заметна с первого взгляда. Если проектный менеджер не чист на руку, он будет не заинтересован в осуществлении большого количества проектов. Во-первых, он осторожничает, боясь совершить ошибку, из-за которой могут быть обнаружены его подвиги. А во-вторых, на жизнь ему итак хватает. Поэтому он начинает останавливать продажи и всячески сокращать количество проектов.  
Решением для проектного менеджмента является введение в компании организующей схемы, которая распределит всю работу на специализированные функции, закрепленные за различными подразделениями и сотрудниками. Но это тема уже совершенно другой статьи.

Отсутствует процедура одобрения расходов. Счета на оплату подписываются по принципу – «Шеф горит, - это надо оплатить очень, очень срочно!»

Генеральный директор компании, как правило, самый перегруженный сотрудник, чем без зазрения совести пользуются «паразиты». Часто вы можете услышать: «Шеф горит, - это надо оплатить очень, очень срочно!».  И шеф, находящийся в цейтноте, и мучительно обдумывающий решение очередной проблемы, не читая, подписывает счет.

Один владелец компании, просматривая результаты проведенного нами финансового аудита, очень удивился, обнаружив на своем складе партию товара на сумму 100 000 евро, продающегося на 1000 евро в месяц. Другой владелец компании был огорчен, обнаружив, что его снабженцы запаслись упаковкой для выпускаемой компанией продукции, которой, судя по расчетам, теперь хватит на 72 года.

Для того чтобы не попадать в такие ситуации самое простое, что вы можете сделать, - это принять жесткое правило никогда не подписывать платежи на ходу. Для этого нужно установить определенное время для одобрения счетов, и утвердить данную процедуру приказом. Кроме того, необходимо ввести систему заказов на приобретение, которая не только уменьшит вероятность воровства, но, как показывает опыт, сократит расходы компании как таковые. И раз уж мы об этом заговорили, самым лучшим решением профилактики «паразитов» является полное внедрение в компании системы финансового планирования, описанной классиком американского менеджмента Л. Роном Хаббардом.

Наличие в статьях расходов раздела «Прочие»

Опыт показывает, что суммы расходов, которые проходят как «прочие» можно сократить как минимум вдвое, убрав эту статью из расходов, и проводя все расходы по отдельности. 
В компании нет ERP-системы учета движения ТМЦ и денежных средств. Весь управленческий учет ведется в Excel или на бумажных носителях
Ведение учета с использованием бумажных носителей или в Excel способствует возникновению «паразитов».

Выявить ошибку в расчетах в Excel, а тем более на бумажных носителях очень сложно.  

Кроме того, перегруженный руководитель просто не будет проверять правильность отчетов, составленных из «исходников» на бумажных носителях или в  Excel, поскольку это очень трудоемкая задача. Он просто смотрит на результат, и склонен доверять этому. Для «совладельца» это просто рай, поскольку он твердо знает, что его воровство никогда не всплывет на поверхность. Поэтому таскать начинают все, кто только имеет доступ к деньгам и материальным ценностям. И чем крупнее компания, тем больший масштаб принимает эта «деятельность». При этом честные руководители среднего звена, не имея возможности для контроля, вынуждены составлять отчеты, покрывающие ушлых подчиненных.

Конечно, если у вас маленькая компания с небольшим оборотом, Exel вам вполне достаточно. Но если вы собираетесь расширяться, или у вас приличный оборот, ERP-системы учета движения ТМЦ вам нужна, как воздух.

В компании существует несколько не связанных между собой баз данных

Иногда имеет место ситуация, когда в компании используется ERP-системы учета движения ТМЦ, но при этом используется несколько не связанных друг с другом баз данных (см. рисунок ниже). В этом случае данные из одной базы переносятся в другую при помощи флэшки, или не переносятся совсем. Это происходит в компаниях, которые используют «серые» схемы учета. Возможно, эти компании экономят на налогах, но взамен они получают практически те же проблемы, что и компании, в которых отсутствует толковая учетная система и ТМЦ практически не контролируются.

Учетная система позволяет проводить документы задним числом («откатывать» назад)

В одной компании, в которой была установлена неплохая ERP система учета ТМЦ, мы обнаружили, что оператор, проводя возврат товара на склад, не заводит новый документ (возвратную накладную), а корректирует исходную накладную на отпуск товара, корректируя количество отгруженного товара. Другими словами, оператор «откатывает» проведенный документ назад. Нам объяснили, что возможность «откатывания» документов была предоставлена операторам потому, что они жаловались на то, что у них много работы, а создание нового документа на возврат забирает время. Все правильно, о людях надо заботиться, и работу им нужно облегчать, создавая возможность  скрывать ошибки, и получать бонусы к зарплате. Кстати, как выяснилось позже, этот оператор таки получал свои бонусы. Торговым представителям отгружался некий объем продукции, а спустя месяц количество товара в накладных «немного» уменьшалось. Разницей они делились с оператором. 
 Если в учетной системе существует возможность «откатывать» накладные немедленно пригласите специалиста, который уберет из программы такую функцию.

Кэш в компании составляет более 30% всех оборотных средств

Давайте договоримся называть «КЭШем» «черный нал», дабы не коробить грубым словом тонкую душу владельца компании. Так вот, чем больше доля КЭШ в обороте компании, тем более качественная питательная среда создана в этой компании для всякого рода «паразитов». В рамках этой статьи мы не будем дискутировать о тяжести налогового бремени, и о том, что невозможно вести бизнес, платя все налоги. Рассмотрим лишь факты, а что с ними делать, - решать вам. 
Наш опыт работы с огромным количеством всевозможных компаний показывает, что чем больше доля КЭШ, тем сложнее контролировать поток денежных средств. Владельцы, придумывающие изощренные способы контроля КЭШ-овых денег, всякий раз убеждают нас в том, в их компании, возможности для воровства не существует. И всякий раз, когда мы все-таки находим и показываем владельцу существующие «дыры» для увода КЭШ-а, мы слышим от владельца последний аргумент: «Вы что, он этого делать не может, он честный человек, и я ему доверяю, потому что уже давно с ним работаю».

Несомненно, вера в людей и их порядочность, проявляемая владельцем, заслуживает всяческих похвал. Только обходится эта вера компаниям слишком дорого. Однажды я в течение получаса задавал владельцу один и тот же вопрос: «У сотрудника, контролирующего ваши КЭШ-овые деньги, есть возможность «делиться» с вами?». Что только я не услышал в ответ. Однако, последнее, что я услышал, было тихое «Да». Далее без комментариев.

Деньги от клиентов принимаются по документам, которые невозможно учесть

Постоянно опасаясь проверки контролирующих органов, владельцы создают «интересные» схемы учета поступления денег, поскольку там, где существует КЭШ, документооборот ведется и хранится так, чтобы контролирующим органам было сложно найти и доказать ее.