ТЕКУЧЕСТЬ: НОРМА ИЛИ КАТАСТРОФА?
Одним из ключевых показателей эффективности кадровой политики является показатель текучести персонала.
Напомним, общий годовой показатель текучести кадров рассчитывается по формуле: «(количество уволенных + количество уволившихся) / среднегодовое количество сотрудников*100%».
Часто нам задают вопрос о том, какой показатель можно считать «нормой»? Скажем сразу – единой нормы не существует. Все зависит от сферы деятельности компании и уровня ее развития. Так, если для продуктового ритейла текучесть на уровне 80-100% можно считать нормой, то для элитного бутика, либо производственного предприятия, такой показатель говорит о катастрофической ситуации в области управления персоналом.
|
Текучесть персонала рассчитывается на ежемесячной основе. Для производственных и торговых предприятий текучесть рассчитывается не только в целом по компании, но и отдельно для административного и торгового / производственного персонала. |
В открытых и закрытых источниках (отчетах / исследованиях международных аудиторов) можно найти информацию о среднем уровне текучести по отраслям деятельности, после чего сравнить показатели собственные показатели с общеотраслевыми. Показатели, ниже общеотраслевых, говорят о достаточно профессионально выстроенной области работы с персоналом. Значительный «отрыв» в сторону превышения общеотраслевых норм требует проведения глубинного исследования с целью выявления причин текучести персонала.
Существует масса «классических» и «продвинутых» методов выявления причин текучести. Наиболее простые и продуктивные из них – это 1) выходное интервью уволившихся сотрудников; 2) исследования уровня удовлетворенности работающего персонала.
Важно отметить, что никакие анкеты / письменные опросы и формальные беседы не позволят получить объективные данные о причинах увольнения персонала. Единственно возможный подход к проведению выходного интервью — это доверительная неформальная беседа HR — менеджера с уволившимся сотрудником. И целью такой беседы является не сбор статистики или соблюдение формальной процедуры, а истинное желание и умение HR — специалиста услышать ответ конкретного Человека. Конечно, после этого HR – специалист должен произвести систематизацию и анализ данных, вычленить ключевые причины ухода сотрудников, провести мониторинг условий конкурентов (желательно, именно тех, к которым уходят наши сотрудники), выработать оптимальные решения в части кадровой политики и рассчитать экономический эффект от их внедрения.
Параллельно с постоянной работой по проведению выходного интервью, HR — специалист также может разработать исследование, целью которого является получение данных об удовлетворенности персонала. Говоря о механике исследования – это может быть как опрос, проводимый в формате фокус-групп, так и анонимное интервью с помощью анкетирования на бумажных носителях, либо путем заполнения электронных анкет. Залогом репрезентативности данных, полученных в ходе проведения таких исследований является анонимность, в соблюдении которой должен быть убежден сотрудник. Как показывает практика, лишь небольшое количество сотрудников предприятия, в частности ТОП и middle – звено, могут не испытывая беспокойство по вопросу анонимности, вскрывать проблемы работы предприятия (это один из факторов, которых и отличает руководителя от подчиненного – способность брать на себя ответственность). Поэтому важно не только донести сотрудникам информацию, что полученная информация останется конфиденциальной, но и впоследствии соблюсти это обещание. Обобщенные выводы проведенного исследования – очень ценный инструмент, который позволяет увидеть очевидные проблемы и причины текучести персонала, оценить степень их остроты и спрогнозировать последствия их игнорирования.
Говоря о наиболее часто диагностируемых причинах, на первом месте фигурирует уровень оплаты труда (в среднем 25-40% опрошенных сотрудников, вне зависимости от сферы деятельности компании, жалуются на низкий доход). Среди других причин чаще всего называют отсутствие возможности карьерного роста, плохой микроклимат в коллективе, перегруженность, отсутствие социальных пакетов, слабая система нематериальной мотивации и т.п. Для каждой озвученной причины есть свой метод типовых и не типовых решений. Если говорить о рабочем персонале (например, швеи, продавцы, грузчики), то даже в компании с самыми высокими в стране зарплатами, в ходе исследования Вы выявите «не удовлетворенных». И, возможно, % таких сотрудников будет стремиться к 20%. Что в этом случае можно сделать? Во-первых, провести мониторинг уровня оплаты труда среди ближайших конкурентов. Выявив, что оплата труда в компании выше или на уровне предложений конкурентов, есть смысл сконцентрироваться на других причинах, обозначенных в процессе опросов и выходных интервью. Например, даже самая высокая заработная плата не заменит отсутствия удовлетворительных условий труда, и не заставит закрыть глаза сотрудников на руководителя – самодура (простите за скудность речи). С другой стороны, самые прекрасные условия труда и совершенная система нематериальной мотивации не заменят рыночного уровня оплаты труда.
Есть и другие, менее распространенные причины ухода сотрудников. Например, если большинство сотрудников, которые увольняются, работают в компании меньше 3-6 месяцев, можно говорить о проблеме не качественного найма, либо проблеме отсутствия эффективной системы адаптации.
Потери компании от увольнения сотрудников можно рассчитать.
Для этого необходимо сложить расходы на подбор и адаптацию (или обучение) нового сотрудника с недополученным доходом за время подготовки сотрудника, после чего полученную сумму умножить на количество сотрудников, которые были уволены за год.
Пользуясь такой простой арифметикой, многие торговые сети Украины пришли к выводу, что высокие показатели текучести можно компенсировать за счет быстрого обучения и введения в должность сотрудника (что гораздо рентабельнее, нежели постоянное повышение заработных плат рядового персонала). С другой стороны, при +/- одинаковых условиях оплаты труда, выиграет та торговая сеть, где условия труда и отношение к персоналу будет лучше. В любом случае, такой подход к кадровой политике могут себе позволить только компании, имеющие потребность в не квалифицированной рабочей силе, а в виду большого оттока населения из страны, этот подход рано или поздно себя изживет.
Завершая статью, хотелось бы подчеркнуть:
— собирать и анализировать ежемесячные данные о текучести персонала обязательно, вне зависимости от размеров компании;
— выходное интервью с сотрудниками нужно проводить всегда. Полученные данные необходимо фиксировать в едином файле, систематизировать и анализировать ежемесячно;
— если динамика текучести персонала начинает расти, либо если она превышает общеотраслевые показатели, необходимо изучить ее причины, рассчитать сумму понесенных убытков, предложить методы ее снижения и рассчитать экономическую выгоду от их внедрения.
И, конечно же, мы всегда будем рады Вам помочь снизить текучесть на Вашем предприятии!