image description

УПРАВЛЕНИЕ ФОНДОВ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

 

Вы часто посещаете супермаркеты? А как часто Вы сталкиваетесь с ситуацией, когда в часы пик (утро, вечер, обеденное время) Вам приходится ожидать своей очереди на кассе 7, 10, 15  и больше минут, при этом длина очереди составляла гораздо больше, чем 3 человека? С другой стороны, обращали ли Вы внимание, насколько быстро работают некоторые отделения служб курьерской доставки, операторы которых способны за 10 минут «перемолотить» очередь в 20, а иногда и в 30 человек? А заходили Вы в эти отделения днем? Заметили, ли Вы, что количество операторов в часы «пик» и другое время отличается? Грамотное распределение трудовых ресурсов во временных рамках позволяет не только быстрее обслуживать клиентов, но и значительно сокращает издержки на фонд оплаты труда сотрудников. Длинным предисловием мы подводим Вас к тебе нашей статьи – управление фондом рабочего времени.

 

За долгие годы работы с ритейлерами, мы обратили внимание на интересную тенденцию: отсутствие гибкости в построении графиков выхода на работу рядовых сотрудников. Одни сети утверждали, что оптимальный график их сотрудников – это 2/2, другие - 3/3, третьи – неделю через неделю. В каждой из сетей также была введена «средняя смена» - с графиком работы 5/2, 8-часовый рабочий день. При этом предложения пересмотреть свой подход и ввести плавающие графики работы с различной длительностью смены, подвергались критике. Скажем откровенно: основной проблемой такого решения является автоматизация учета рабочего времени сотрудников, без которой учет выработки становится трудозатратным и практически не управляемым. Однако такой аргумент мы слышали крайне редко. Основным аргументом было то, что предлагаемые графики наиболее удобны для сотрудников, в частности, для сотрудников из регионов, которые составляют превалирующее большинство. И  эти сотрудники не согласятся работать по другим графикам. При этом, акцентируем Ваше внимание, графики в каждой сети, были разными, город, зачастую, – один и тот же. Т.е., здесь сложно говорить о региональных особенностях, или нестандартном портрете среднестатистического сотрудника. Говоря о плавающих графиках с разной длительностью смен, мы говорим о том, что некоторые сотрудники действительно могут работать по графику 2/2, или 3/3, или неделя через неделю, если вопрос стоит ультимативно, а при этом сотрудники действительно продуктивны и ценны для компании более ли менее добросовестны, не нарушают трудовой распорядок и в целом справляются с работой (будем честны друг перед другом). Другие же сотрудники могут привлекаться к работе в утренние, дневные или вечерние смены, и длительность их работы может измеряться 4-6-8 часами. Конечно, можно долго дискутировать на счет того, что рынок труда к этому не готов, что никто не захочет работать такое малое количество времени, и при этом систематически отказывать в работе студентам и людям предпенсионного возраста. 

 

Каким образом управление фондом рабочего времени позволяет компании экономить?

 

Первое, что необходимо выяснить – это какой фонд рабочего времени нам нужен, для того чтобы обеспечивать операционные процессы. Затем провести замеры (хронометражи), наложить замеры на количество обрабатываемой продукции / обслуживаемых клиентов / оказанных услуг (нужное подчеркнуть) и рассчитать суммарный фонд рабочего времени. Приведем утрированный пример. В месяц рабочий должен производить 500 единиц продукции. 1 единица продукции производится в течение 15 минут. Какой фонд рабочего времени нам нужен, для того чтобы произвести 500 единиц продукции? 500*15/60= 125 часов, или 15,625 рабочих дней при длительности смены 8 часов, или 10,42 рабочих дня при длительности смены 12 часов. Конечно, модели расчета фонда рабочего времени колл-центра, маркета или РЦ гораздо более сложные и вариативные. Однако принцип в них заложен тот же – ничего нового. Как правило, строя модель фонда рабочего времени, мы обнаруживаем то, что супермаркет использует на 15-40% больше рабочего времени, чем необходимо для обслуживания того количества операционных процессов, которые по факту генерируются товарооборотом  и количеством покупателей. Связано это как раз с неравномерной нагрузкой на персонал во времени. И супермаркеты на практике используют 2 пути решения: или набирают персонал на полные смены, и тем самым закрывают вопрос быстрого обслуживания (но при этом превышают необходимый фонд рабочего времени), или закрывают глаза на потребность в персонале в «пиковые» часы, тем самым генерируют очереди недовольных клиентов (и при этом не выходят за рамки установленного фонда рабочего времени).  Возвращаясь к вопросу гибкости, некоторые супермаркеты находят решение в «универсальных солдатах» - сотрудниках, которые по графику работают и на кассе и в торговом зале. Это действенное решение, которое напрямую зависит от эффективности администрирования. Потому чаще «универсальные солдаты» сидят на насиженном месте (или на кассе или в торговом зале) и никак не реагируют на изменение потока покупателей и / или график доставки товара в магазин. В любом случае, даже количество и графики работы «универсальных солдат» нужно рассчитывать и регулировать.

 

В данном случае решение проблемы с одной стороны, очень простое, с другой – очень тяжелое. И реализуется оно так:

  1. Рассчитывается фонд рабочего времени сотрудников, необходимый для обслуживания операционных процессов в установленных объемах.
  2. Рассчитывается сумма экономии, как разница между фактическими расходами на фонд оплаты труда и расчетными расходами, которые выводятся исходя из необходимого фонда рабочего времени (пункт 1).
  3. Принимается решения о: 1) фиксировании нормативного фонда рабочего времени на месяц (это динамическая величина, которая зависит от потока покупателей и товарооборота); 2) увеличении оплаты труда рядового персонала за счет выявленной экономии.
  4. Строятся матрицы потребности персонала по рабочим зонам на каждый час каждого рабочего дня недели.
  5. Строятся оптимальные графики выхода на работу персонала, которые базируются на потребности персонала по рабочим зонам на каждый час каждого рабочего дня недели.
  6. И основное, почему это все работает – длительность смен и график выхода на работу различны, но при этом данные графики обеспечивают персоналом все «пиковые» часы. 

 

Мы продемонстрировали подход на примере супермаркетов. Но, повторимся, такой подход работает и в колл-центрах, и в распределительных центрах (складских комплексах), и в отделениях служб курьерской доставки и еще в довольно большом перечне предприятий, на которых занято большое количество рядового персонала, где оплата труда зависит от количества отработанного времени.

 


  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
бизнес-тест