image description

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ СФЕРЫ IT

(только для отечественных компаний)

На сегодняшний день многие отечественные компании испытывают трудности  с персоналом сферы IT (в данном случае речь идет о разработчиках), говоря словами интернет-мэмов их «сложно найти, легко потерять и невозможно забыть». Сложности в закрытии вакансий, высокий риск текучести персонала, дорогостоящее обучение и повышение квалификации, ежеквартально возрастающий фонд оплаты труда подразделения IT – это реалии практически каждой средней и крупной компании Украины.  С одной стороны данная ситуация связана с широким предложением на уровне мирового рынка,  что провоцирует большой отток разработчиков высокой квалификации за границу. С другой стороны отечественным компаниям сложно соперничать по уровню оплаты труда и социальными программами с аутсорсинговыми IT - компаниями.  Но, так или иначе, для большинства компаний подразделение IT, выражаясь фигурально, является сердцем, остановка которого чревата летальным исходом. Именно поэтому сегодня мы поговорим о том, как минимизировать риски ухода разработчиков из компании..

Итак, первый вопрос – это оплата труда. Если Вы можете позволить себе уровень оплаты труда, который предлагают заграничные компании, или анонсируют аутсорсинговые компании, тогда рекомендую Вам оставить прочтение данной статьи. Тем, кто не может позволить – продолжайте прочтение. Итак, для информации – далеко не все аутсорсинговые IT - компании платят сотрудникам столько, сколько анонсируют в объявлениях о трудоустройстве. При хорошей загруженности проектами – конечно, но 100% загруженность все же доступна не всем IT- аутсорсерам. В виду того, что значительная часть аутсорсинговых компаний оплачивает работу сотрудников не в виде фиксированной ставки, а в виде оклада + премии, то чем ниже загруженность проектами, тем ниже доход сотрудников. Это говорит о том, что при сравнении уровня дохода специалистов своего предприятия необходимо в первую очередь ориентироваться на оплату труда предприятий-конкурентов, во вторую очередь – на оплату труда предприятий смежных областей, и только в третью очередь на аутсорсинговые IT- компании. Второй момент, который необходимо учесть – разный уровень квалификации сотрудников, которые занимают одну и ту же должность. В виду этой ситуации мы рекомендуем качественно проработать требования к должности, определить уровни должностей от младшего специалиста до руководителя подразделения. Долее внутри каждого уровня необходимо выделить «вилки» дохода, которые напрямую должны быть связаны со стажем, требованиям к квалификации, и показателями эффективности деятельности, например:

 

Внимание: в примере указаны условные цифры!

 

Второй вопрос: если мы сознательно экономим на фонде оплаты труда подразделения IT (для этого вводит уровни и «вилки» внутри них), при этом все же желаем минимизировать текучесть разработчиков, тогда мы понимаем, что мы должны произвести какие-то действия, направленные на повышение лояльности сотрудников, увеличение удовлетворенностью условиями труда и т.п. Если мы начнем ориентироваться на социальные программы и льготы, которые предлагают аутсорсинговые IT компании, мы вернемся к пункту 1. Если Вы все же понимаете, что не можете одномоментно обеспечить компенсацию медицинской страховки, курсов английского языка, оплату абонементов фитнесс-клуба, выдачу  корпоративного автомобиля, бесплатное питание, ежемесячные корпоративы и т.д., тогда мы рекомендуем Вам исследовать мнение сотрудников IT подразделения и узнать, что конкретно было бы для них приоритетно.  Здесь мы рекомендует провести фокус-группы и спросить непосредственно у сотрудников, что для них является действительно ценным и первостепенным. После того, как были выявлены приоритеты в части социальных программ и льгот, необходимо определить временные рамки внедрения и рассчитать бюджеты. Здесь также важно обратиться к уровням и подуровням сотрудников, определить какие льготы и программы распространяются на всех, а какие только на высококвалифицированных сотрудников.

Вот несколько данных о том, как реализован данный подход в одной крупной украинской компании, где подразделение IT насчитывает более 200 сотрудников:

 

Программа / льгота

На кого распространяется

          1.      

Частичная компенсация абонемента в фитнесс-центр

На всех

          2.      

Частичная компенсация стоимости обедов

На всех

          3.      

Специальная цена на проживание в хостеле компании

На всех

          4.      

Поздравление в виде денежного сертификата на день рождения, новый год, пасху, 8 –марта, прочее

На всех 

          5.      

Компенсация затрат на связь

На всех, сумма лимитируется уровнем должности

          6.      

Частичная компенсация английского языка

На должности уровня от старшего специалиста и выше

          7.      

Компенсация стоимости ГСМ и амортизации для сотрудников, которые передвигаются на собственном автомобиле

На должности уровня от руководителя отдела и выше

          8.      

Медицинская страховка

На должности уровня от руководителя отдела и выше

 

Следующее, на что необходимо обратить свое внимание при систематизации управления персоналом сферы IT – это организация притока новых сотрудников на «рисковые» специальности. В данном случае речь идет как о молодых специалистах, студентах без опыта работы, которые готовы обучаться и работать за минимальную оплату труда, так и сотрудниках сферы IT (например, инженеров, специалистов службы поддержки пользователей), которые хотели бы сменить специальность, и для этого готовы учиться. Перед тем как внедрить систему стажировки и наставничества, необходимо сформировать программы обучения, материалы для обучения, создать рабочие места, утвердить требования к стажерам и тестовые задания, которые должен выполнить претендент на роль стажера, и только после этого начинать создавать поток рекламной информации для поиска претендентов на стажеров. Мы не однократно сталкивались с компаниями, которые систематично теряли стажеров, и потому выступали категорически против самой системы стажировки и наставничества, считая ее пустой тратой времени и денег. Причина тому была неизменно одна и та же – стажеры были представлены сами себе. В отсутствие программ, сроков прохождения модулей и обученных наставников вся стажировка сводилась к задачам «принеси-подай», при этом не несла практической ценности ни для стажеров, ни для наставников, ни для руководителя подразделения. Потому перед тем, как создавать входящий поток претендентов на стажировку, удостоверьтесь, что все необходимое для начала стажировки, уже есть.

 

Еще один момент, на который стоит обратить свое внимание – это уровень комфорта рабочего пространства. Некоторые компании нивелируют такие простые вещи, как наличие кухни с необходимым оборудованием, спорт уголок с минимальным количеством тренажеров, стоянка для велосипедов, душ.  


  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
подписаться на рассылку