УПРАВЛЕНИЯ НА ОСНОВЕ KPI’s: НИ СЛОВА О МОТИВАЦИИ
Очень часто, внедренная на предприятиях Украины система управления на основе KPI’s, становится инструментом мотивации персонала. При этом нивелируется основное предназначение данной системы, которое заключается в том, что показатели эффективности деятельности подразделения (предприятия) в первую очередь помогают организации в оценке достижения стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности предоставляет возможность компании оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.
Подходя к разработке и внедрению системы управления на основе KPI’s, специалист должен понимать, что перечень показателей эффективности деятельности, который оценивает достижение целей первого / второго / i-того уровня гораздо шире, чем перечень показателей, используемых для мотивационных карт сотрудников. И это нормально: в основе мотивационных карт лежат ключевые индивидуальные и групповые показатели эффективности деятельности. Тогда как полный перечень показателей, необходимый для управления компанией, включает ряд мониторинговых (вспомогательных) показателей.
Более того, существует принципиальное различие в предназначении и использовании одних и тех же показателей. KPI’s, которые используются в мотивационных картах, являются констатацией деятельности за определенный, довольно существенный период – месяц, квартал, год. KPI’s, используемые для управления (оценки текущей ситуации и ее динамики, прогнозирования тенденции и планирования ряда действий для сохранения или улучшения ситуации), рассчитываются за гораздо более короткий период – за неделю, или даже за день, и рассматриваются в динамике. Видя текущую картину деятельности, «оцифрованную» в KPI’s, управленец может (и должен) влиять на ситуацию. Система KPI’s – это своего рода приборная доска менеджера, которая отслеживает направление движения каждую минуту, а также сигналит об отклонениях в каждом отдельном звене общего организма — компании.
Часто мы сталкиваемся с ситуацией, когда руководители интуитивно понимают ценность KPI’s как инструмента управления компанией, но не могут ретранслировать свое понимание в конкретные действия. Именно поэтому в этой статье мы поделимся с простым, но крайне эффективным методом работы с показателями эффективности деятельности, который не требует глобальных временных затрат руководителей, но который при этом позволяет «держать руку на пульсе». Этот инструмент – еженедельный Исполнительный (Рекомендательный) совет.
Исполнительный (Координационный) совет — главный координационный орган управления компанией.
Основная задача Исполнительного (Координационного) совета — добиться слаженности работы подразделений для реализации стратегического и тактического (операционного) планирования компании, а так же согласованности действий всех подразделений и сотрудников компании.
Цели совета:
1. Регулярный мониторинг текущих тактических и стратегических вопросов компании.
2. Налаживание общения между руководителями подразделений.
3. Контроль выполнения поставленных задач.
4. Гибкое реагирование на изменения ключевых показателей компании, отделов, департаментов.
5. Быстрое реагирование на текущие проблемы в работе компании и разработка способов их решения.
Участники совета:
— Руководящие сотрудники.
Как готовиться к совету участнику совета:
1. Выписать задачи, которые стоят сейчас перед каждым участником совета со сроком выполнения:
a. невыполненные
b. в работе
c. задачи на ближайшую неделю
2. Подготовить вопросы к руководителям других подразделений для решения задач (проблем) своего подразделений или подготовить замечаний к работе других подразделений.
3. Сообщить о достижениях отделов за прошедшую неделю;
4. Составить бюджетные (из годового плана) задачи на будущую неделю;
5. Подготовить отчет по бюджетным задачам, завершенным за прошедшую неделю;
6. Сотрудниками отдела финансов (и бухгалтерии) готовятся ключевые показатели эффективности деятельности в установленный день до установленного времени (например, в понедельник до 16:00 за прошлую неделю);
7. В информационном центре компании должны быть отражены все утвержденные ключевые показатели эффективности деятельности отделов до установленного времени (например, в понедельник до 18:00 за прошлую неделю).
Какие вопросы обсуждать:
1. четко по выполнению плана;
2. такие, которые требуют общего обсуждения 3 и более участников совета;
3. идеи, направленные на улучшение показателей;
4. проблемные моменты в работе или во взаимодействии сотрудников и предложения по их улучшению (модернизации бизнес-процессов);
5. хорошие новости, которые происходят в компании.
Регламент координационного совета:
1. Отчет руководителей Департаментов / других участников Координационного совета о работе их подразделений за неделю по шагам недельного плана, принятого на прошлом Координационном совете.
2. Демонстрация и анализ ключевых показателей деятельности подразделений.
3. Планирование работ на основании определенного состояния отдела (тренд показателей).
4. Составление недельного плана на следующую неделю по каждому подразделению.
5. Отчет руководителей отделов о выполнении текущих шагов программ стратегического плана развития (не текущая операционная деятельность), определение «зависших» задач.
6. Определение задач (программ) стратегического плана, которые должны быть включены в оперативный план на текущую неделю для каждого отдела.
7. Согласование, какие затраты планируются на неделю и обосновать их согласованность с текущими задачами.
Регулярность: еженедельно, в установленный день (например, во вторник, 10:00).
Длительность: 60 минут
Модератор: Директор
Секретарь совещания: назначенный директором иной участник
Таблица учета операционных задач:
.png)