12321

Делегировать или делать все самому

 

делегировать или делать самому?  

«Всё управление, в конечном счете, сводится к стимулированию активности других людей»

Ли Якокка

легендарный президент компании «Ford»

      Большинство руководителей воспринимают делегирование, как скидывание со своей спины груза обязательств на плечи своего подчиненного либо коллеги. Но к этому делегирование очень мощный инструмент развития персонала. Вовлекая сотрудников в процесс принятия решений или выполнения ответственной задачи, Вы даёте им возможность почувствовать свою значимость и осознать важность того, или иного процесса.

       Очень часто причиной отказа от делегирования является страх руководителя. Зачастую причинами являются:

  •  боязнь потерять контроль над ситуацией;
  •  страх почувствовать собственную некомпетентность при проверке результата;
  •  лишится части полномочий передавая их подчиненным.  

    Делегирование должна быть регулярной управленческой практикой. Кроме своей непосредственной функции — распределения между подчиненными задач и полномочий для их решения, делегирование служит и другим организационным задачам. Следует очертить  все плюсы от делегирования заданий и полномочий:

  • Освобождает время руководителя для выполнения более важных задач.
  • Открыть потенциал сотрудников, позволить им реализовать себя за счет использования своих талантов и способностей.
  • Увеличивают мотивацию и лояльность к руководителю.
  • Новый взгляд на выполнение обыденных задач способен увеличить эффективность и качество выполнения задач.

    Важным вопросом при делегировании является правильное понимания задач процесса, потому следует выделить для себя различные этапы делегирования и выделить вопросы, котрые следует прояснить на каждом этапе.

1. Выбор сотрудника. Необходимо понять в функции, кого из персонала может входить требуемая задача. Как бы это ни было банально старайтесь делегировать важные задания самым надежным сотрудникам, срочные – самым опытным, несрочные – обучающимся, неважные или некритичные задания – человеку, которого необходимо оценить или мотивировать. 

2. Определение задачи делегирования, следует проводить максимально конкретизировав все возможные элементы выполнения: 

  •      Что необходимо сделать?
  •      Чего нужно достичь?
  •      Как выполнять эту задачу?
  •      Какие необходимо передать полномочия?
  •      Какие смежные подразделения и инстанции проинформировать?
  •      Какие необходимы ресурсы и вспомогательные средства?

3. Каким образом контролировать ход выполнения и оценивать результаты выполнения задания.

Насколько хорошо Мы знаем своих сотрудников?

Насколько хорошо Мы знаем своих сотрудников?

 

Все сотрудники отличаются друг от друга, и каждый талантлив по-своему

На сегодняшний день мы с Вами видим огромное количество методик и техник управления, оценки и развития своих сотрудников. При этом понимаем, что выстроенная система (правила) управления персоналом не цель, а средство достижения планов развития компании.

 

По сути роль руководителя заключается в том, чтобы скоординировать  работу сотрудников  на благо компании. И всем это понятно. Вопрос, каким образом это сделать эффективнее всего?  Главная для нас с Вами задача –  это выбрать  нужный инструмент (технологию, методику) управления  персоналом.  При этом следует обратить внимание, что нет одного универсального инструмента, поскольку все сотрудники отличаются друг от друга и каждый талантлив по-своему. Так, к слову, ключевое отличие состоит в работоспособности (результативности и компетентности) и мотивации персонала.

 

При выборе инструментов управления, мы рекомендуем Вам (руководителю) ответить на следующие вопросы:

 

1.    Насколько работоспособен (результативен) Ваш подчиненный?

2.    Насколько высока его мотивация (желание) трудиться и получать результаты?

 

На основе этого Вы получите четыре основных категории работников:  

  • Работники первой категории (с низкой мотивацией и низкой работоспособностью);
  • Работники второй категории (с высокой работоспособностью, но с низкой мотивацией);
  • Работники третьей категории (с высокой мотивацией, но низкой работоспособностью);
  • Работники четвертой категории (с высокой мотивацией и высокой работоспособностью).

В зависимости от уровня мотивации и работоспособности следует выбирать подходящие методы координации работы сотрудников.

 

Лучшие методы управления для 4-х различных типов

 

Тип

 

 Сотрудник демонстрирует Роль  и действия руководителя
1 Низкая компетентность/Высока вовлеченность;

Большой энтузиазм/мотивацию;

Отсутствие реального понимания сложности и сути задачи;

Нехватку навыков для выполнения задачи

Желание справиться с задачей.

 Постоянное направление и управление/низкая поддержка;

Направляйте энергию и энтузиазм в нужное русло;

Опишите, как выглядит идеальная картина (результат, который и составьте понятный план действий с очень короткими промежутками между контрольными встречами;

Развивайте способности сотрудника (или найдите, кого либо, кто сможет с этим помочь);

Разбейте задачу на легко выполнимые подзадачи, уменьшите риск от ошибок;

Менеджер принимает все решения, дает немедленную оценку прогрессу и проводит частые встречи, чтобы скорректировать усилия сотрудника в нужном направлении.
2 Низкая или слабая компетентность/Низкая вовлеченность;

Неуверенность в собственных способностях;

Страдает от неудач/поверхностно, осознает суть и сложность задачи;

Много вопросов с негативной энергией;

Низкую подготовку к текущим встречам и мониторингам.

 

 Постоянное направление и управление/высока поддержка;

Продолжайте развивать способности и уверенность у сотрудника. Стройте долгосрочные планы;

Исправляйте ошибки, если они происходят. Продолжайте частые встречи; Часто резюмируйте, как только способности и уверенность растут;

Слушайте то, что относится к делу, и помогайте сотруднику, объясняя общую картину;

Сохраняйте высокую частоту встреч;

Менеджер хвалит улучшения, дает дальнейшие указания, увлекает идеей, принимает решения после обсуждения с сотрудником.
3 Достаточно высокая компетентность/ Меняющаяся вовлеченность;

Имеет способности, но нехватка  самоуверенности;

Нерешительность и вытекающие отсюда нерешенные проблемы;

Растущее количество проблем, малое количество ответов;

Работает медленнее, чем нужно/демонстрирует

низкую мотивацию.

 Незначительное направление и управление/ высокая поддержка;

Развивайте самоуверенность и интуицию в сотруднике, вовлекая его в процесс принятия решения;

Принимайте решение сообща, после обсуждения проблемы;

Выслушайте проблемы и детали к ним относящиеся, поинтересуйтесь о возможном решении перед тем, как давать совет;

Проводите нечастые встречи, но всегда будьте доступны при необходимости;

Руководитель хвалит результаты. Подводит сотрудника к принятию решений.
4 Высокая компетентность/Высокая вовлеченность;

Абсолютно самостоятельное достижение результата;

Самостоятельное решение проблем, подача предложений/понимание;

Недостаток контакта с Руководителем.

 Незначительное направление и управление/Низкая поддержка;

Ничего не меняйте;

Найдите время для мониторинга прогресса (регулярность не частых встреч);

Руководитель поддерживает контакт для информирования и постановки новых задач;

Руководитель отмечает успехи сотрудника.