Наставничество

Сегодня мы бы хотели поговорить с Вами о таком инструменте управления как наставничество. Казалось бы, что может быть проще, чем назначить наставником опытного сотрудника, закрепить за ним стажеров, подождать установленный период времени, пока ментор не обучит новобранцев, и на выходе получить квалифицированных и результативных сотрудников? После чего пожать руку наставнику, рассказать о том, как мы все хорошо поработали, и какой неоценимый вклад внесли в развитие компании. Но, к сожалению, не все так просто. Во-первых, не все результативные старожилы могут стать действительно хорошими наставниками. Во-вторых, не все стажеры «доживают» до конца своей стажировки, и зачастую не по собственной вине или безответственности. В-третьих, после нескольких месяцев успешной работы наставники теряют интерес и желание обучать стажеров дальше. О том, как избежать возникновения подобных ситуаций, а также о том, как максимально быстро и эффективно внедрить систему стажировки и наставничества в Вашей компании, мы и поговорим в сегодняшней статье.

Начнем с определения.

Наставничество — руководство (шефство) над новыми / молодыми группами сотрудников, или отдельными сотрудниками, осуществляемое опытным специалистом. Другими словами, наставничество можно определить как метод обучения персонала, при котором опытный сотрудник делиться своими знаниями и умениями с новым сотрудником / стажером.

Наставничество – это инструмент, который используется только для быстрой адаптации и обучения новых сотрудников?

Чаще всего – да. Однако наставничество также можно реализовать в рамках формирования кадрового резерва или для внедрения инноваций (программных продуктов, нового функционала или при внесении изменений в бизнес-процессы).

Суть метода наставничества

Наставничество не должно и не может быть хаотичным. Для каждой должности (вне зависимости от цели: повышение квалификации, или адаптация нового сотрудника) должна быть составлена простая, логичная и эффективная программа стажировки, в которой описывается последовательность действий наставника и стажера.

Ключевой момент – в программе стажировки должен быть заложен следующий принцип взаимодействия наставника и стажера:

Исходя из нашей практики, вот некоторые сферы деятельности, для которых наставничество продемонстрировало свою высокую эффективность:

Безусловно, наставничество можно использовать и в компаниях с другой областью деятельности, если:

— в компании есть много  должностей с единообразным функционалом, при этом в компании существует проблема текучести кадров, либо в компании планируется расширение штатного состава для открытия новых подразделений / расширения рынков сбыта; 

— существует потребность уменьшить адаптационный период наравне с повышением качества обучения стажеров;

— процессы компании настолько уникальны, что другой метод введения в должность нового сотрудника не предусмотрен. Зачастую эта ситуация относится к производственным предприятиям, в которых применяются инновационные подходы к изготовлению продукции, а также в случае изготовления «штучной» продукции (не потокового производства).

Исходя из выше перечисленных факторов, наставничество будет актуальным и для сетей автозаправок, и для ресторанов быстрого питания, и для страховых компаний, и для многих других компаний.

Совмещение наставничества с другими методами обучения

Наставничество можно и нужно совмещать с другими методами обучения. Например, технологические аспекты работы стажер может почерпнуть от наставника, тогда как эмоциональную составляющую – из тренингов. Например, на тренинге сотрудника можно обучить стандартам работы с клиентами, отточить его коммуникационные навыки и прочие деловые качества. Для изучения теоретической части материала можно использовать метод самообучения, либо дистанционное обучение. Безусловно, стажер должен продемонстрировать понимание изученного теоретического материала на практике, а также иметь возможность задать вопросы и получить на них полные ответы. Вопрос соотношения методов обучения зависит в первую очередь от уровня должности, на которую стажируется сотрудник: чем выше уровень должности (специалист / менеджер), тем больше самостоятельного обучения, либо обучения на семинарах / тренингах / практикумах можно закладывать в программу стажировки, чем ниже – тем больше ответственности за качество подготовки возлагается на наставника.

Обучение наставников

Одна из основных причин провальных проектов внедрения системы стажировки и наставничества – отсутствие обучения наставников.  Зачастую назначение наставников происходит так: определяются наиболее результативные сотрудники, которым объявляется, что они теперь наставники. Наставникам выдаются программы стажировки, указывается их вознаграждение (если такое предусмотрено), после чего наставники отправляются «на вольные хлеба». И надо констатировать, некоторым наставникам и этого достаточно, они прекрасно справляются со своей работой по обучению стажеров, потому что они учителя по призванию. Но основной массе потенциально сильных наставников требуется качественное обучение. Наставники должны понимать цели своей работы, обязанности, методы обучения, понимать, к кому они могут обратиться, если в ходе обучения стажеров сталкиваются с проблемами, или вопросами, на которые не имеют ответов. Наставников необходимо обучить базовым принципам деятельности руководителя, например, как решать конфликты, как сплотить команду, как правильно поставить задачи и проконтролировать их выполнение, как поощрить стажера. Иногда, даже необходимо донести наставнику такие базовые вещи, как «поощрять подчиненных более эффективно, чем наказывать», объяснить, что стажеры – это не конкуренты, а помощники в их работе. Очень важно обратить внимание наставников на тот факт, что от их деятельности бонусы получают все – и наставники, и стажеры, и компания в целом. 

Исходя из собственного опыта, наиболее эффективным и быстрым методом обучения наставником являются тренинги, на которых будущий наставник не только знакомиться с «правилами игры» (функционирования системы наставничества и стажировки), но и вдохновляется, «заражается»  идеей J

Мотивация наставников

Мотивация наставников является довольно скользким моментом. С одной стороны, наставник  обучает стажеров в свое рабочее время, потому возникает желание включить наставничество в должностные обязанности сотрудников, и тем самым сэкономить бюджет фонда оплаты труда. С другой стороны, функция наставничества отвлекает сотрудника от его основной работы. С третьей стороны, наставник  понимает, что передавая часть своих знаний и умений, он тем самым растит своего будущего конкурента, потому наставника сложно мотивировать «добрым словом» и потенциальной возможностью карьерного роста. В виду совокупности всех этих причин, мы рекомендуем сбалансированное решение: если наставник  —  руководитель, и обучает персонал для собственного подразделения, тогда работа наставника может не оплачиваться отдельно. Если же наставник обучает стажера для других подразделений, или филиалов, тогда, безусловно, работа наставника должна быть оплачена. Вопрос суммы оплаты сугубо субъективен и зависит от сферы деятельности компании, сроков обучения, сложности функционала и наличия либо отсутствия дефицита наставников в компании. Критерием для оплаты работы наставника является успешное завершение стажировки (завершение испытательного срока, или перевод сотрудника из отдела стажеров в подразделение компании).

Оценка квалификации наставников

Статус «наставника» — это не почетный кубок, который сохраняется у сотрудника до конца его трудовой деятельности в компании.  Этот статус необходимо постоянно подтверждать как результатами собственной деятельности (на основе KPI’s), так и качеством обучения стажеров (результаты экзамена или собеседования стажера). Например, в ритейле принято проводить оценку наставников один раз в квартал. По результатам оценки наставник либо сохраняет свой статус, либо его лишается. При этом через определенное количество времени сотрудник вправе претендовать на возобновление статуса.

Роль HR – подразделения в построении системы наставничества и стажировки

HR – подразделение в проекте наставничества и стажировки – это своеобразный клей, который связывает процесс воедино, начиная от отбора претендентов на ту или иную вакансию, направления их на стажировку, контроля сроков и качества стажировки, завершая начислением бонусов за обучение для наставников.

Например, краткий функционал HR – подразделения в части системы стажировки и наставничества может быть таким:

        1.     Подготовка рекомендаций в части назначения наставников.

        2.     Закрепление стажеров за наставниками, направление стажеров на обучение.

        3.     Разработка программ стажировки совместно с руководителями профильных направлений.

        4.     Разработка тренинга для наставников и его проведение.

        5.     Контроль сроков прохождения стажировки.

        6.     Составление отчетности по стажерам и по стажировке.

        7.     Организация экзаменов для стажеров.

        8.     Начисление бонусов наставникам.

        9.     Аттестация / оценка наставников.

И конечно же, если у Вас остались вопросы по структуре внедрения системы стажировки и наставничества, мы будем рады на них ответить.