Почему увольняются продуктивные менеджеры по продажам?

Для большинства сотрудников сферы продаж ведущим фактором, который влияет на их отношение к компании-работодателю,  является стабильность. Стабильность, по мнению сотрудников, складывается из нескольких факторов:

— гарантии получения дохода, согласно установленным правилам оплаты труда;

— гарантии качества выпускаемого компанией продукта / оказываемой услуги;

— официального оформления и социального пакета.

И уже только потом — взаимоотношения в коллективе и с руководителем, наличие социальных программ и программ нематериальной мотивации, системы обучения и развития, возможность карьерного роста, гибкий график работы.

Рассмотрим ключевые факторы, которые оказывают влияние отношение сотрудников направления продаж к компании.

Фактор 1: доход сотрудника сферы продаж должен быть рыночным (конкурентным).

Например, заработная плата менеджера по продажам в г. Киеве варьируется от 5 000 грн. до 30 000 грн., размер дохода зависит от компании, специфики продаваемого продукта / услуги и, конечно же, результатов труда самого специалиста.  Таким образом, можно предположить, что вероятность ухода сотрудника из компании при среднем уровне дохода порядка 15 000 грн. на текущий момент не высока. Тогда как сотрудники с доходом, ограниченным цифрой 5 000 грн., которые при этом не просто отсиживаются возле телефона, а действительно находят клиентов и продают продукт компании, рано или поздно займутся поиском новой работы, позволяющей зарабатывать (подчеркиваю, зарабатывать, а не «получать») больше.

Во вторую очередь — доход сотрудника должен соотноситься с реальным вкладом данного сотрудника в получение дохода компании: «выполнил поставленные планы — заработал премию, перевыполнил — получил дополнительные бонусы». При этом сотрудник должен понимать реальность поставленных планов. Постоянное, диспропорциональное увеличение планов может легко демотивировать сотрудника и заставить его поддерживать уровень генерируемого дохода на среднем уровне, для того чтобы гарантировать статичность плана и стабильность получения средней премии.

В-третьих, система оплаты труда должна отражать стратегию компании, которая установлена на текущий период. Например, если стратегия компании — это экспансия, логично мотивировать продавцов количеством проданной продукции (объемом продаж), количеством привлеченных клиентов / открытых торговых точек / найденных объектов для реализации. Если же основной целью компании является получение прибыли, тогда логично сотрудника мотивировать % от полученной маржинальной прибыли (при условии того, что  продавец влияет на отпускные цены). 

В-четвертых, компания постоянно должна соотносить правила оплаты труда со своими возможностями (подтвержденными экономическими расчетами). В нашей практике мы встречали дистрибуционную компанию, которая установила правила оплаты труда как «% от маржинальной прибыли*% выполнения индивидуального плана за минусом % за просроченную дебиторскую задолженность».  И такая система оплаты труда была очень эффективной до некоторого периода времени — пока полученный доход не начал перекрывать понесенные затраты компании. Таким образом, компания получала убыток от своей операционной деятельности, что привело к задержке выплат премий и последующему увольнению продуктивных сотрудников отдела сбыта. Поэтому, если для развивающихся компаний  отсутствие «потолка» в доходе менеджеров по продажам является оправданным, то для крупных компаний отсутствие такого «потолка» может оказаться существенной проблемой и источником  снижения рентабельности компании. 

Мы ни в коем случае не предлагаем урезать доход продуктивных сотрудников, речь идет о подходе, когда устанавливается максимально высокая рыночная планка дохода менеджера по продажам, при этом условием премирования становится не % от товарооборота или валовой прибыли, а используется фиксированная сумма премии, которая «завязана» на ключевых показателях эффективности деятельности.

Например, доход менеджера составляет: 3 000 ставка и 20 000 премия, тогда премия менеджера по продажам может быть построена следующим образом:

Таким образом, мы удовлетворяем ожидания по доходу менеджеров по продажам, и гарантируем рентабельность оплаты труда для компании.  Однако, какую модель Вы бы не выбрали для своей компании, важно понимать, что премия менеджера, рассчитанная согласно установленным правилам оплаты труда, должна быть оплачена.

Фактор 2, который влияет на лояльность сотрудника к компании — это качество выпускаемой продукции / оказываемой услуги. Если сотрудник уверен в качестве — он будет продавать. В ином случае, сотрудник будет находить массу причин и отговорок, почему он не может продать продукцию. Все мы знаем, что продажи, которые предполагают не честный обмен между покупателем и продавцом (например, «впаривание» низкокачественной продукции под видом элитной, ритмичная недопоставка оговоренного объема заказа, т.п.) являются не стабильными и не могут гарантировать в будущем надежные взаимоотношения. Так, если мы изначально подводим его и лукавим с клиентом, клиент вряд ли воспользуется услугами продавца повторно, найдя стабильного и порядочного партнера (поставщика).

Основой ритмичных продаж и предпосылкой увеличения количества клиентов  является качество продукции, которую продает менеджер и качество услуги поставки (если такова обусловлена на предприятии) и соответствующие прозрачные правила премирования менеджера по продажам. Круг замыкается: