Не есть? — Не есть! Не спать? — Не спать! Работать? — Работать!

 

О мотивах и мотивчиках. На злобу дня

Сегодня я все чаще слышу: «наличие самой работы, уже является мотивирующим фактором».

И с другой стороны вполне реальная история о киевской компании. Уточню: в IT — компании, в которой для специалистов предоставлен гибкий график прихода на работу, специальные условия по оплате переработок и еще организованы еженедельные тематические корпоративны, созданы все условия, которые максимально отвлекают сотрудника от внешнего мира, и создают комфортный мир существования в работе.

И иногда мы начинаем инициировать какие-то вот такие, разные мотивационные программы, системы и у себя в компании. И почему-то забываем, что эти мотивационные (стимулирующие) программы не цель («щоб було»), а средство («что дает в результате»).

Наблюдая активное обсуждение темы мотивации персонала, я предлагаю нам сегодня просто взглянуть на простые данные. Для начала давайте зададим себе буквально два вопроса: «а должны ли быть мотивационные программы особыми для всех компаний и соответственно сотрудников?» и «какой результат мы хотим получить, какую цель нашей компании на этот год этими действиями (программами) мы поддержим?»

И тогда, в зависимости от ответов на эти вопросы, мы и выбираем инструменты, среди которых могут быть, например:

 

Цель Инструментарий (действия, программа)
Снизить текучесть
  • Провести опрос и выявить причины увольнений;
  • Устранить выявленные причины;
  • Определить эффективность руководителей (-я), в подразделении которого текучесть: умение организовывать, общаться с подчиненными, т.п.;
  • Принять решение и повысить эффективность руководителя (или, как крайний шаг, заменить).
Улучшить сервис
  • Определить роль участников;
  • Установить правила и стандарты (не автоматизм);
  • Обучить участников;
  • Сформировать правила Игры (соревнований, программ);
  • Реализовать эту Игру (соревнование, программу).
Увеличить объем продаж, производства, и т.п.
  • Определить участников, их роли, их вклад;
  • Пообщаться с ними, и выяснить, что для них (участников) является желаемым призом (не деньги);
  • Определить критерии оценки лидеров;
  • Определить период реализации программы, правила информирования участников, форму отчетности;
  • Определить арбитров;
  • Определить бюджет программы – как часть расходов от дополнительно полученной в результате реализации программы прибыли;
  • Огласить правила и технику реализации программы участникам и арбитрам;
  • Обеспечить еженедельную коммуникацию и наглядность результатов участников;
  • Особо награждать Лидеров.
Еще? Уверены, что у Вас есть и свои примеры, — будем рады Вашим дополнениям. Пишите!

 

В завершение хочу дать особое подтверждение тем специалистам и руководителям, которые в первую очередь ценят ВАЖНОСТЬ каждого сотрудника, выстраивают открытые ВЗАИМООТНОШЕНИЯ, попутно обеспечивая минимальные УСЛОВИЯ для работы и перерывов.

А вот без этого несократимого минимума (взаимоотношения, условия и уважение к каждому сотруднику), увы, мотивационные программы не являются рабочим инструментом.

Согласитесь, если у нас в компании реализован этот минимальный пакет: ВЗАИМООТНОШЕНИЯ, УСЛОВИЯ и УВАЖЕНИЕ, — далее все остальное вопрос желания и ресурсов

Синдром Дарта Вейдера

 

 

 

Синдром Дарта Вейдера

 

Недавно в интернете наткнулась на еще один «синдром управленца» — «синдром Дарта Вейдера». Это ситуация, когда Руководитель стремится исправить «плохого» сотрудника, стремится быть благородным, не быть жестким менеджером, быть популярным для других сотрудников. Этот прием очень показательно продемонстрирован в «Звёздных Войнах», когда герой пытается воззвать к светлым чувствам плохого парня.

 

А ведь действительно, почему мы (руководители) довольно часто откладываем расставание с сотрудником, который нам перечит, у которого любимая фраза: «это невозможно». Почему я наблюдаю во многих компаниях разные и такие похожие ситуации, когда мы видим (выявляем факт) того, что руководитель отдела № использует откаты, для чего постоянно создает авральные ситуации с отгрузками; или менеджер по продажам, который за 8 месяцев не продал ни одной услуги; или главный бухгалтер, который не может уже год перевести учет компании в 1С, а подает отчеты генеральному директору в Excel, проверка которых продемонстрировала не соответствие данных отчетов фактическим и т.д., и т.п. И когда мы общаемся с руководителем, демонстрируем факты, руководитель часто еще год принимает решение о ротации. Потом, приняв на эти должности эффективных сотрудников, радостно сообщает: «Ситуация изменилась к лучшему. Новый сотрудник демонстрирует результаты в разы выше. Я разгрузился от рутины. Действительно прежние специалисты являлись балластом для предприятия!». Но для таких результатов понадобился год. В отдельных случаях решение принималось годами. И при этом на чаше весов «непродуктивный сотрудник» и «финансовый результат компании» перевешивал «непродуктивный сотрудник.

Почему так происходит? И что с этим делать? Давайте сегодня рассмотрим наиболее часто встречаемые сегодня в бизнесе ситуации.

1. Часто руководитель просто не располагает стопроцентно надежными сведениями. Да, это чьи-то мнения; точечные факты («но кто не ошибается?»), на основании которых толковый руководитель не будет принимать решений об увольнении. Это нормально.

 

Что поможет?

Ритмичный (как минимум еженедельный) анализ ключевых показателей эффективности.

Для чего необходимо выполнить несколько шагов:

 

 

1. Разработать ключевые показатели (KPI’s) Руководителей департаментов и отделов (служб), которое каскадирует  сформированные цели компании и ключевые показатели эффективности сверху вниз (от Директора компании до руководителя производственного участка, торговой точки, т.п.)

 

 

2. Определить методику и регламенты сбора и предоставления KPI’s.

 

 

3. Реализовать сбор показателей и стандартную работу Координационного совета руководящих сотрудников

 

 

4. На основе формализованных уровней должностей компании, определить подходы в премировании для разных уровней должностей

 

 

5. Модернизировать систему оплаты труда, ретранслирующую индивидуальные показатели эффективности деятельности (статистики) сотрудников и компании в целом, а именно:

— Сформировать мотивационные карты для сотрудников всех должностей Офиса, в которые могут входить:

Индивидуальные цели;
Главные KPI’s (основные финансовые показатели, на которые влияет командная работа);
Индивидуальные показатели, за которые несет ответственность сотрудник.

— Определить вес каждого показателя.

— Определить соотношение постоянной и переменной частей заработной платы для сотрудников различных уровней Офиса.

— Определить периодичность премирования для сотрудников различных уровней (ежемесячное/ ежеквартальное/годовое)

 

 

2. В компании размыты обязанности. Нет четкого понимания, кто и за что отвечает, от кого и какие результаты ожидаются. Исключение всегда составляют специалисты отдела продаж и производства – часто здесь все понятно и прозрачно; что реже скажешь об остальных должностях…

 

Что поможет?

Формализовать оптимальную бизнес модель деятельности компании и сделать ее доступной путем внедрения (и визуализации) структуры,  правила взаимодействия, должностных инструкций

Для чего необходимо:

 

1. Сформировать виденье (стратегию развития) компании на ближайший период

2. Под сформированную стратегию развития компании сформировать (смоделировать) орг-структуру, которая отражает:

— точную линию потока производства Продуктов (результатов деятельности)

— все необходимые подразделения (управления – службы – отделы)

— точные функции всех подразделений организации

— точные результаты деятельности всех подразделений

— точную линию подчинения и взаимодействия подразделений на предприятии ТД Калиновка

3. Презентовать орг-структуру сотрудникам, разъяснить их функциональные области, ожидаемые результаты и правила взаимодействия

4. Привести штатное расписание в соответствие с орг-структурой. При необходимости произвести кадровые переводы и назначения

5. Проработать: согласовать, детализировать и при необходимости скорректировать отдельно с каждым руководителем описание его Отдела Департамента: функции, результаты деятельности, штатный состав

6. Сформировать Правила коммуникации (правила работы с получаемыми отправляемыми сообщениями, документами, делегирование, приоритетность; послания, приказы, распоряжения — правила оформления и учета; правила электронной коммуникации) в компании

7. Описать базовые должностные инструкции сотрудников (образец представлен в приложении 1)

8. Утвердить описанные ДИ у Генерального директора и Координатора проекта

9. Разъяснить сотрудникам их обязанности, ожидаемые от них результаты и показатели эффективности их деятельности, закрепив за ними четко их функционал

 

3. Такой сотрудник является родственником.

 

Что поможет?

Начальные шаги решения описаны выше в пунктах 1 и 2 :). Здесь только важно, чтобы Правила в компании были едины для всех, без исключений.

 

Приложение 1

Структура оптимальной прикладной должностной инструкции