А ТАК ЛИ ВАЖЕН СЕГОДНЯ МЕНТОР

По нашим исследованиям (которые опираются на фактические данные, полученные во время реализации консалтинговых проектов), порядка 54% новых сотрудников увольняются из компании в первые 6 месяцев работы. При проведении выходного интервью, новички говорят о таких причинах “ухода”, как личные / семейные обстоятельства, не подходящая специфика работы, высокая нагрузка, получение оффера от другой компании и так далее. Однако, как показывает практика, как только начинает работать система адаптации новых сотрудников, показатель «ухода новичков» увы не становится «0», но снижается до 13%.

Это все знакомые нам техники. В большинстве компаний система адаптации включает следующие компоненты:

  • Пребординг – поддержка до оформления.
  • Организация и комплектация рабочего места.
  • Предоставление доступов к необходимой информации (инструкции, правила, положения, регламенты и т.д.).
  • Предоставление инструментария для удобной и быстрой связи с сотрудниками компании.
  • Экскурсия для нового сотрудника по Компании, совмещенная со знакомством с коллегами.
  • Предоставление Welcome курса (видео, презентация, или другой формат) с целью ознакомления нового сотрудника со структурой компании, рабочими процессами, инструментарием (например, используемыми программами для коммуникации или учета рабочего времени), текущими проектами и планами, а также с корпоративной культурой, подходами к решению задач, эффективному взаимодействию, и так далее.
  • Поддержка стажера со стороны HR: регулярная связь с HR специалистом, который курирует процесс адаптации нового сотрудника.
  • Завершение сотрудником испытательного срока, сопряженным с оценкой результатов данного периода.

Нередко, по факту процесс адаптации занимает всего лишь несколько дней (при том что декларируется гораздо более длительный период), после чего новый сотрудник оказывается в ситуации “брошенным в воду”, когда успешность исхода определяется исключительно возможностями (в том числе, коммуникационными) и опытом самого сотрудника.

И происходит это по причине того, что в системе адаптации отсутствует ключевой компонент “наставник” или “ментор” – сотрудник (и это не обязательно руководитель), который обладает тем опытом, который нужен стажеру, и который готов делиться этим опытом, поддерживать нового сотрудника до того момента, пока он не освоит нужные навыки, и не будет готов к самостоятельной работе.

Следующим упущением, которое “стоит дорого”, является отсутствие сформулированных и задекларированных, т.е., описанных и переданных стажеру, “целей адаптации” и “критериев эффективности / ключевых показателей эффективности” на период стажировки. Добавим в наш перечень выше:

  • Знакомство с ментором. Формирование плана стажировки. Определение целей (задач) на первую неделю, первый месяц и далее до конца периода адаптации. Определение план графика встреч стажера и ментора.

Представьте себе ситуацию: Вы принимаете на работу нового менеджера по продажам, проводите ему экскурсию по компании, знакомите с коллегами, презентуете “Курс новичка”, дарите “welcome pack”, и “вручаете” нового сотрудника руководителю. Исходя из Ваших сведений, новые менеджеры по продажам начинают продавать примерно со 2-3 месяца стажировки, о чем Вы сообщаете стажеру (и что стажер начинает воспринимать как цель). В конце первого месяца стажировки Вы обнаруживаете, что стажер не сделал ни одного звонка, или все сделанные звонки не принесли результатов (который Вы оцениваете в виде завершенной сделки), в силу чего Вы приходите к очевидной мысли о том, что стажер – не эффективный. Рассмотрев ситуацию более детально, Вы обнаруживаете следующие “переменные”: 1) сотрудник ранее не имел опыта продажи продукции, которую производит / продает Ваша компания, а у руководителя не хватало времени для комплексного обучения сотрудника; 2) сотрудник за месяц работы сформировал огромную базу потенциальных клиентов, с которой уже начал работать (но пока не получил конкретных результатов); 3) сотрудник предложил реализовать ряд маркетинговых активностей, направленных на усиление входящего потока потенциальных клиентов, которые руководитель не рассмотрел в силу собственной занятости. В виду чего утверждение “сотрудник не эффективен” становится уже не таким однозначным.

А теперь представьте совершенно другую ситуацию. Новому сотруднику был назначен ментор (желающий быть наставником, и предварительно обученный). Перед сотрудником были поставлены четкие цели на 1,2 и 3 месяц работы (что соответствует длительности испытательного срока для данной должности), для успешности достижения которых были определены прозрачные KPIs*. Ментор регулярно встречался с новым сотрудником, в процессе встреч рассказывал сотруднику о специфике продукции, тренировал сотрудника, давал сотруднику практические задания, и проверял успешность их выполнения. HR специалист еженедельно общался с новым сотрудником, интересовался процессом прохождения стажировки, регулярностью встреч с наставником, уточнял, все ли понятно сотруднику, есть ли какие-либо проблемы, нужна ли помощь сотруднику. По результатам каждого месяца стажировки HR специалист уточнял у ментора, достигнуты ли цели стажировки за текущий месяц, и получал этому подтверждение в виде цифр. Такой подход улучшил бы показатели эффективности стажера (а в совокупности — % сотрудников, которые успешно завершили испытательный срок)? Мы не предполагаем, мы знаем – ДА.


* Например, по результатам 1-го месяца стажировки, стажеру были поставлены такие цели и такие критерии достижения целей: 1) изучить продуктовую линейку, и подтвердить изучение материала сдачей квалификационного теста (успешность не менее 95%); 2) собрать базу потенциальных кандидатов (с учетом выставленных требований) не менее 100 контактов, отразить контакты в CRM; 3) сделать не менее 100 звонков потенциальным клиентам, используя базу “теплых клиентов”, и собственно собранную базу, о чем сделать записи в системе CRM.


Добавим еще одну вводную: Вы планируете процесс адаптации сотрудников, принятых на рядовые должности, где портрет должности стабилен, функции однотипны, а рабочие процессы и процедуры точно определены, и меняются нечасто. Такими должностями могут быть продавцы, грузчики, работники распределительных центров, рабочие производства.

В таких случаях существенно повысить эффективность стажировки можно благодаря введения четких “Маршрутов стажировки”, в которых определены блоки теоретического и практического обучения. Все что требуется от наставника – это предоставлять качественное обучение и проводить срезы знаний, следуя “Маршруту”.

Единственный нюанс, который нужно учитывать при использовании “Маршрутов стажировки” – это уровень квалификации принятых сотрудников, который необходимо определить до начала стажировки. Например, проведя оценку знаний и умений сотрудников на “входе”, Вы можете выявить, что сотрудник владеет частью нужных навыков, а, значит, некоторые блоки “Маршрута стажировки” можно упразднить для конкретного стажера. Например, сотрудник работал на должности “кассир” несколько лет тому, после чего в силу личных причин, уволился, и сменил место жительства, после чего снова вернулся работать в компанию. За эти несколько лет программное обеспечение касс не претерпело существенных изменений. Таким образом, новый сотрудник может “экстерном” сдать те блоки “Маршрутного листа”, которые касаются простых стабильных процессов (например, авторизация, запуск кассовой программы, сканирование товаров, закрытие чека, закрытие кассовых отчетов и т.д.). При этом пройти обучение тем технологиям и стандартам, которые изменились, например, патерну кассира с учетом предложения сопутствующих услуг.

Конечно, типовые “Маршруты стажировки” не подойдут для должностей, где от сотрудника требуется в первую очередь адаптивная эффективность, поиск новых подходов и решений, а также для должностей, где развитие сотрудников может быть нелинейным. В таком случае, “Маршруты стажировки” переходят из категории “типовой” в категорию “индивидуальный”.

Управление человеческим капиталом_тест

РЕЗУЛЬТАТ

Нанятый компетентный квалифицированный продуктивный персонал, который увлеченно работает и лоялен к компании.

ЦЕЛИ ПРОЕКТА

  • Оцифровка целей производится по факту проведения базового анализа фактических показателей Компании.

СТРУКТУРА ПРОЕКТА

  • структура и функции HR подразделения
  • наличие / актуальность HR стратегии
  • внедренные HR технологии и инструменты
  • HR Dashboard: наличие / полнота / область применения
  • Определение недостающих “фрагментов” (базовый минимум – полный спектр)

ОБЛАСТИ УЛУЧШЕНИЙ

НАБОР И АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА:

  • Формализация целей компании \ стратегия развития
  • Создание финансовых\экономических\качественных целей (KPI) на ближайший период
  • Создание плана развития компании на ближайший период
  • Создание орг-структуры
  • Формирование требований к персоналу, профилей, карт ответственности должности, должностных инструкций
  • Разработка профиля руководителя (лидера)
  • Планирование численности персонала
  • Определение объемов работы (процессы, задачи) и позиций (кто этим займется)
  • Обеспечение контроля производительности
  • Поиск и привлечение персонала
  • Организация системы внешнего поиска кандидатов
  • Организация системы внутреннего поиска специалистов \ Карьерный лифт персонала
  • Обеспечение функционирования системы управления ротацией (переводы) персонала
  • Обеспечение функционирования системы планирования профессионального и карьерного развития
  • Организация системы формирования кадрового резерва \ управление талантами
  • Проведение адаптации персонала (онбординг)
  • Организация вводного обучения технологиям работы \ стажировки
  • Организация системы наставничества
  • Организация мониторинга прохождения испытательного срока
  • Обеспечение кадрового администрирования \ делопроизводства

ОЦЕНКА, РАЗВИТИЕ И ПРОДВИЖЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

  • Организация системы обучения компании и повышения квалификации
  • Разработка учебных программ
  • Разработка учебных материалов
  • Предоставление и администрирование обучения (вводного)
  • Предоставление и администрирование обучения (коррекционного, повышения квалификации)
  • Организация системы работы с внешними провайдерами консультаций, коучинга, тренингов
  • Обеспечение выполнения планов персонального развития и продвижения персонала
  • Организация системы оценки \ обратной связи \ «ранее употреблялось аттестации»

МОТИВАЦИЯ И УДЕРЖАНИЕ ПЕРСОНАЛА

  • Обеспечение функционирования программ материальной мотивации персонала
  • Обеспечение рыночных доходов сотрудников
  • Мониторинг рынка труда (обзор зарплат)
  • Обеспечение функционирования системы премирования\бонусирования-мотивации
  • Обеспечение функционирования программ нематериальной мотивации персонала
  • Обеспечение функционирования производственных (операционных) Игр, соревнований
  • Обеспечение функционирования спортивных соревнований, иных конкурсов
  • Обеспечение функционирования программы поиска новых идей и развития новых инициатив

ФОРМИРОВАНИЕ СТАБИЛЬНОГО БРЕНДА РАБОТОДАТЕЛЯ

  • Реализация выходного интервью
  • Реализация проведения опроса ВУМ \ индекс вовлеченности-удовлетворенности-мотивации и eNPS
  • Организация работы «горячей линии»\ Call-центра для сотрудников
  • Обеспечение функционирования стандартов и правил документооборота компании
  • Обеспечение функционирования стандартов и правил общения\коммуникации и поведения внутри компании
  • Обеспечение внутренних информационных рассылок \ информационный стенд (киоск)
  • Обеспечение функционирования страницы о персонале на внешнем сайте
  • Создание промо материалов, интервью, статей, новостей, пр.

УСПЕШНО РЕАЛИЗОВАННЫЕ ПРОЕКТЫ (КЕЙСЫ)

И успешно реализованные проекты в той же форме, что и на странице: https://h-art.com.ua/uslugi-2/upravlenie-chelovecheskim-kapitalom/#1642010324401-4bbe8aa7-507e


ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

Все ли компании могут воспользоваться этой услугой?

Абсолютно все компании, без ограничений. Преимуществом данного проекта является хорошая результативность при адекватных вливаниях по статьям “Оплата труда”, “Обучение сотрудников” и “Содержание персонала”. Набор “сервисов” проекта определяется выбранной HR Стратегией и потребностями Компании Заказчика.

Какова длительность реализации такого проекта?

В зависимости от наполнения проекта, длительность может варьироваться от 6 до 12 месяцев, и иметь последующие витки развития в последующие годы. Например, для запуска работы Учебного центра с нуля требуется 2-3 месяца (речь идет о предоставлении Welcome-курса и 2-3 других учебных курсов средней сложности, либо тренингов).

РАЗУМНОЕ УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ / АКТИВАМИ КОМПАНИИ

Мы охватим такие темы:

ТЕМА
ПОДРОБНЕЕ

Планирование численности и квалификационных требований персонала.

  • Поговорим о том, как влияет Стратегия компании на планирование численности и квалификационных требований персонала, а также о методах расчета необходимой численности персонала: почему методы планирования численности в ритейле, производстве и услугах отличаются.

Когда нужны фотография рабочего дня, а когда нормирование.

  • “Курица или яйцо”? Что первично? Как поможет каждый из методов в планировании численности персонала.
  • Почему нормирование не применимо для ряда должностей, и на что ориентироваться в таких случаях?
  • Как систематизировать результаты нормирования, и рассчитать Фонд рабочего времени, необходимый для обеспечения производственного процесса.
  • Почему возникает ситуация, когда расчетный Фонд рабочего времени недостаточен  для качественного выполнения процессов, и что с этим делать (процесс “тонкой настройки”).

Примеры построения системы управления фондом рабочего времени.

  • Продемонстрируем логику управления фондом рабочего времени на примере Ритейл (реальные кейсы) и Call центров.
  • Покажем примеры автоматизированных решений, и расскажем об алгоритмах, которые заложены в расчет Фонда рабочего времени.
  • Расскажем о том, как руководитель может управлять Фондом рабочего времени, и как контролировать в режиме онлайн показатель “ФОТ / оборот”.

Продолжительность: 2 часа + вопросы / ответы.

Формат: онлайн (Zoom или Google Meet).

Зарегистрируйтесь и получите полную информацию прямо сейчас:


    КАК ПРИВЛЕЧЬ И УДЕРЖАТЬ ПРОДУКТИВНЫХ СОТРУДНИКОВ В РЕАЛИЯХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ КОМПАНИИ

    Темы, которые мы охватим:

    ТЕМА ПОДРОБНЕЕ

    Портрет сотрудника как основа для формирования стратегии поиска и подбора

    Как понять, кто является “идеальным сотрудником”, и как меняется стратегия поиска в зависимости от портрета “идеального сотрудника”.

    Кейсы 2 Компаний, которые кардинально поменяли видение портрета своего “идеального кандидата”,  изменили стратегию поиска и подбора, и тем самым ушли от постоянного “кадрового голода”.

    Источники поиска: тенденции рынка 2021-2022. Дополнительные источники поиска

    Поговорим об эффективности каналов прямого поиска, а также о том, как “раскачать” реферальную программу (Приведи друга) до 30% удельного веса среди источников прямого поиска.

    Эффективная система адаптации сотрудников: как понять, на каком этапе мы теряем сотрудников во время адаптации, и как сократить факторы риска потерь

    Посмотрим на реальный HR Dahboard в части системы стажировки, научимся максимально эффективно анализировать причины схода (не только те причины, которые озвучили кандидаты, которые завершили стажировку по собственной инициативе).

    Удержание сотрудников: на что ориентированы сотрудники поколений X, Y, Z, и как это сбалансировать в одной системе

    Если  удовлетворение “базовых потребностей” (бытовые условия, комфорт, достойная оплата труда) необходимо обеспечить для всех поколений, то мотивирующие “факторы” у каждого поколения (XYZ) разные.

    Поговорим о том, что мотивирует каждое из поколений, и как реализовать это в HR программах.

    Корпоративная культура (культурная трансформация) – ориентация на результат, приоритет — “МЫ”

    Как перейти из уровня корпоративной культуры “Моя жизнь – г…” в фазу “Я – крутой”, а затем из уровня “Я – крутой” на уровень “МЫ крутые”.

    Почему сотрудничество и кооперация приносит гораздо больший эффект, чем индивидуальная работа продуктивного специалиста.

    Как усилить мотивирующие факторы, и снизить влияние демотивирующих факторов в контексте формирования Корпоративной культуры.

    Управление эффективностью: как создать рабочую систему

    Кейс клиентов “H-ART” с практическими примерами.

    Продолжительность: 2 часа + вопросы / ответы.

    Формат: онлайн (Zoom или Google Meet).

    Зарегистрируйтесь и получите полную информацию прямо сейчас:


      ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРИМЕРЫ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ В РИТЕЙЛ

      Темы, которые мы охватим:

      ТЕМА ПОДРОБНЕЕ
      Годовой показатель текучесть превышает 50%? Почему сотрудники недовольны работой? Как провести исследование удовлетворенности, вовлеченности и мотивации персонала и получить честные ответы?
      • Поговорим о 2 типах опросов: ВУМ (исследование вовлеченности, удовлетворенности и мотивации) и eNPS (исследование лояльности сотрудников).
      • Расскажем о механике организации и проведения исследований, периодичности проведения.
      • Предоставим «ключи» для расшифровки результатов.
      • Расскажем о том, как анализировать результаты исследований в динамике, а также о том, как максимально эффективно презентовать результаты исследований руководству Компании.
      Формирование и выполнение плана по увеличению удовлетворенности, вовлеченности и мотивации: от базовых потребностей до предоставления возможностей карьерного роста и самореализации
      • Продемонстрируем реальные результаты проведенных исследований ВУМ и eNPS по нескольким Компаниям, поговорим о том, чего действительно хотят сотрудники.
      • Поговорим о том, какие потребности сотрудников выходят в «ТОП».
      • Расскажем, как сбалансировать возможности Компании и желания сотрудников, и как сформировать и защитить перед Собственником программу улучшений.
      • Поговорим о важности обратной связи сразу по завершению опроса и по факту выполнения шагов программы.
      Повышение уровня оплаты труда – ТОП 1 по результатам исследований. Что с этим делать в условиях всегда ограниченного бюджета?
      • Расскажем о методах мониторинга рынка труда и каналах получения обзоров доходов сотрудников.
      • Расскажем об опыте грейдирования для линейного персонала на примере региональной торговой сети.
      • Поговорим о дополнительных способах повышения дохода линейных сотрудников.
      “Баланс рабочего и личного времени”, или как максимально эффективно реализовать требования персонала по улучшению графиков выхода на работу и режима работы Поговорим о возможностях формирования плавающих / скользящих графиков с различной длительностью смен, а также о требованиях к автоматизации учета рабочего времени.
      Оптимизация и автоматизация операционных процессов: анализ – решения – апробация – внедрение – масштабирование.

      Цели: 1) отказаться от излишних процессов; 2) сократить время выполнения торговых процессов без потери качества.

      • Рассмотрим 5 кейсов региональных торговых сетей, которые смогли существенно повлиять на трудозатраты линейного персонала.
      • Поговорим о том, как эффективно масштабировать процессы.
      Как добиться оптимального показателя “ФОТ / оборот”. Реализация системы управления фондом рабочего времени сотрудников. Расскажем об автоматизации расчета Фонда рабочего времени линейного персонала, а также об оперативном мониторинге использования Фонда рабочего времени, и действиях, направленных на удержание показателя «ФОТ / оборот» в течение месяца.
      Реорганизация работы HR подразделения: от офиса до “полевых сотрудников” Поговорим об оптимальной структуре HR подразделении, % HR подразделения в общей численности персонала Компании, а также о функциях «полевых HR», которые зачастую игнорируют многие торговые сети.
      Реорганизация функции Учебного хаба: ответственность специалистов по обучению и ответственность руководителей.

      На примере реальных кейсов расскажем:

      • Кто обучает линейный персонал, а кто – руководителей;
      • Дистанционное обучение VS очное обучение;
      • Срез знаний (контроль качества обучения);
      • Коррекционное обучение;
      • Определение потребностей и организация внешнего обучения.
      Построение множества карьерных лестниц для сотрудников Поговорим о четких путях построения карьерных лестниц: прозрачные требования к должностям, налаженный внутренний подбор, кадровый резерв и т.д.
      Новая кровь: почему нужны талантливые новички, и где их искать
      • Рассмотрим кейсы крупных национальных сетей.
      • Поговорим о том, как найти “преподавателей” внутри бизнеса, и как их мотивировать.
      Как оценить эффективность реализованных программ? Цели, KPIs, кейсы из практики Рассмотрим замеры «ДО» и «ПОСЛЕ» (производительность, текучесть и т.д.) реализации комплексных проектов повышения производительности торговых сетей.

      Продолжительность: 2 часа + вопросы / ответы.

      Формат: онлайн (Zoom или Google Meet).

      Зарегистрируйтесь и получите полную информацию прямо сейчас:


        Кейс 3. Как избежать «выгорания», вдохнуть жизнь в Компанию и ее «сердце»

         

        СИТУАЦИЯ

        «Сердцем» и «душой» этичного бизнеса является учредитель (группа учредителей), который воплотил свою мечту, идею и талант в своем деле. Со временем в бизнесе появляются сотрудники, которые выполняют множество ключевых задач, необходимых для функционирования компании – учет, продажи, закупки, производство основного продукта, и т.д., и т.п. Конечно же, учредитель тщательно отбирает сотрудников в свою команду, ищет тех, которые являются не только специалистами в той или иной области, но еще и схожи по духу, ценностям и устремлениям с самим учредителем. Но несмотря на это, довольно часто мы слышим от учредителей: «Почему мои сотрудники не «живут» общим делом, как живу им я? Почему не прикладывают усилия, не предлагают новые пути развития, не инициируют улучшения?..».
        На практике мы были очевидцами нескольких ситуаций, когда учредитель решил удалиться из бизнеса, оставив вместо себя наемного исполнительного директора. Через недолгий период времени бизнес начинал сбавлять обороты, затем медленно сдавать свои позиции на рынке, сокращаться. И главной причиной этого было как раз отсутствие в организме Компании сердца – мышцы, обеспечивающей ток крови по кровеносным сосудам, отсутствие самого УЧРЕДИТЕЛЯ. Обратим Ваше внимание, что мы сейчас говорим не о крупных структурных компаниях, с выстроенной системой корпоративного управления, в которых Учредители оставляют Наблюдательный Совет, Консультационный Совет и управляют компаниями не лично напрямую. Мы говорим о компаниях среднего объема, часто построенных на личном бренде учредителя, на доверии к конкретному живому человеку. Хотя Вы найдете примеры успешных крупных компаний, где рядом всегда есть Учредитель (Учредители).
        Возвращаясь к вопросу: «Почему мои сотрудники не относятся к моему «детищу», как отношусь к нему я?», мы задаем встречный вопрос учредителю: «А если бы сотрудники обладали силой, волевыми качествами, интуицией, готовностью рискнуть, могли создавать стратегию и успешно ее реализовывать, какая вероятность того, что они бы не стали учредителями собственных бизнесов, и работали бы у Вас?». Довольно грубо, но при этом правдиво.
        Многие учредители, которые построили свой бизнес самостоятельно, без партнеров и соучредителей, часто оказываются в некотором вакууме, где им приходится единолично формировать стратегию, принимать жизненно важные решения и единолично нести ответственность за свои решения и действия. Иногда им даже не с кем посоветоваться и не на кого опереться. Потому некоторые учредители начинают выгорать. Именно в этот момент появляются идеи покинуть свой бизнес, начать развивать что-то новое, сменить сферу деятельности, продать бизнес и уйти из бизнеса вообще.

        И ВОТ ОНА ЗАДАЧА нашего сегодняшнего кейса
        Как избежать «выгорания», вдохнуть жизнь в Компанию и ее «сердце».

        РЕАЛЬНАЯ ИСТОРИЯ

        Самая красноречивая история эмоционального выгорания учредителя была нам рассказана более 10 лет назад. И звучала она примерно так: «Я уже больше 2 месяцев каждое утро сажусь в машину, еду в офис, паркую машину за квартал до офиса, пью кофе и слушаю музыку, иногда что-то читаю. Отвечаю на звонки партнеров и сотрудников, иногда. Примерно к обеду завожу машину и еду домой. Сегодня я впервые за 2 месяца зашел в офис… потому что забыл отменить с Вами встречу».
        К счастью, настолько критичная ситуация встретилась нам единожды.

        Чаще мы слышим вопросы:
        — я не до конца понимаю вот так четко, чего хочу достичь через год, и что для этого нужно сделать;
        — я работаю 24\7, устал;
        — я не знаю на кого точно могу опереться из своих сотрудников в своих новых идеях \ проектах. Или их буквально один – два…, но втроем развиваться и двигаться далее сложно;
        — я не получаю достаточной поддержки со стороны каждого ключевого сотрудника;
        — я устал от неопределенности;
        — у меня работает уже так много сотрудников, растет оборот, а мой заработок не растет.

        Наша помощь нужна, когда есть желание расти по восходящей спирали, если есть потребность «откалибровать» цели, увидеть «белые пятна» в бизнес-процессах, узнать уровень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников и улучшить его, скоординировать действия всей команды, улучшить производительность. Именно эти задачи решает наш базовый продукт – бизнес-диагностика. А для того, чтобы понять, нужна ли она Вам именно сейчас, ответьте себе на несколько вопросов:
        — Вы сознательно «притормаживаете» или «замораживаете» проекты, направленные на развитие?
        — Вы четко понимаете, чего хотите достичь через год, и что для этого нужно сделать?
        — Вы получаете достаточную поддержку со стороны Ваших сотрудников? Вы точно знаете, что можете на них опереться?
        — Вы устали от неопределенности последнего года?

        РЕШЕНИЕ

        Все начинается с бизнес диагностики (организационного аудита)
        Когда открывается возможность увидеть «белые пятна» в бизнес-процессах, узнать уровень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников и улучшить его, скоординировать действия всей команды, сравнить свои результаты с рыночными ориентирами, когда «вдыхаешь снова полной грудью, начинает биться сердце, когда снова интересно быть в своем бизнесе».
        Во время бизнес диагностики мы на основе полученных от Заказчика данных о планах развития, замыслах, орг-модели компании, ее ключевых бизнес процессах, системы учета и управления финансами, используемых инструментах управления, мотивации и оплаты труда, в том числе проанализировав ключевые показатели эффективности деятельности, и сравнив их с рыночными ориентирами, и провести исследования вовлеченности и мотивации, — мы сможем еще вместе сформировать детальный план модернизации, направленный на:
        — повышение производительности;
        — увеличение прибыли;
        — достижение поставленных целей.
        Более подробно об услуге бизнес-диагностики можно узнать здесь: https://h-art.com.ua/uslugi/biznes-audit/
        Основная ценность бизнес диагностики, состоит даже не столько в Плане модернизации, который помогает учредителям увидеть четкие пути и возможности развития и ресурсы, необходимые для этого, а во вдохновении, которое учредитель получает от «стратежирования», общения, моделирования и детализации намеченных действий во время подведения результатов проведенного аудита. И это вдохновение окупается значительным приростом дохода по году. Особые результаты демонстрируют примеры наших регулярных диагностик в одной и той же компании. У них не происходит снижения объемов, производительности. Особо талантливые даже выросли в непростом 2020 году (+7.8%). И это не фармацевты и не продукты питания .
        Мира и благополучия Вам!

        Гарри Трумэн

        Государственный деятель, 33-й президент США в 1945 — 1953 годах от Демократической партии.
        Продолжил социально-экономические реформы в духе «Нового курса»
        его предшественника Франклина Рузвельта.
        С его именем связано также начало «холодной войны»