БИЗНЕС АНАЛИЗ_ТЕСТОВАЯ СТРАНИЦА

РУЗУЛЬТАТ (ПРОДУКТ) БИЗНЕС АНАЛИЗА:

область задача действия
1. ЧТО? Выявить четыре области в бизнесе (а) то, что необходимо прекратить делать (отказ);
(б) то, что необходимо продолжать (без изменений, усилить);
(в) то, что нужно продолжать делать с изменениями (коррекция);
(г) то, что не делалось, но необходимо делать (недостача, внедрить)
 
2. КАК? Разработать “дорожную карту” (программу модернизации) (а) отказ от непродуктивного балласта;
(б) коррекции непродуктивных, мало эффективных действий (бизнес-процессов);
(в) создание отсутствующих продуктивных действий.
 
3. КОГДА И КТО? После утверждения “дорожной карты” определить необходимые ресурсы (а) КТО: определить ответственных за реализацию шагов;
(б) ЧТО:  определить потребность в ресурсах для реализации (своими силами или привлекаемым ресурсом)
(в) КАК: определить систему контроля за выполнением “дорожной карты”;
(г) КОГДА: реализовать “дорожную карту” в установленные сроки

СФЕРЫ ИССЛЕДОВАНИЙ

СТРУКТУРА УСЛУГИ «БИЗНЕС АНАЛИЗ»

УСПЕШНО РЕАЛИЗОВАННЫЕ ПРОЕКТЫ (КЕЙСЫ)

СИТУАЦИЯ

РЕЗУЛЬТАТ

  1. Невыполнение планов по товарообороту на протяжении 4 месяцев после открытия магазина.
  2. Высокая конкуренция в месте локации магазина.
  3. Потребность в выработке плана открытия второго магазина сети.
+17 % прироста к товарообороту прошлого месяца, который продемонстрировал магазин №1 (в условиях сезонного снижения продаж, который продемонстрировали другие, в том числе, региональные и национальные сети).

РЕШЕНИЕ

ОБЛАСТЬ “ФИНАНСЫ”

  • Усилить контроль над областью взаиморасчетов с поставщиками.
  • Усилить кассовую дисциплину.
  • Реализовать (автоматизировать) ряд финансовых и аналитических отчетов.
  • Внедрить принципы финансового планирования.
  • Внедрить предложенный Dashboard.

ОБЛАСТЬ  “КЛИЕНТЫ”

  • Реализовать выбранную стратегию маркетинговых активностей (перечень активностей утвержден).
  • Реализовать базовые инструменты категорийного менеджмента (в утвержденном объеме).
  • Реализовать механизм работы с товарами “с минусовой наценкой”.
  • Пересмотреть зональность отделов магазина (базовый минимум), согласно принятым решениям.
  • Пересмотреть планы продаж и планы по маржинальному доходу с учетом сезонных колебаний и текущего уровня продаж.

ОБЛАСТЬ “ВНУТРЕННИЕ ПРОЦЕССЫ”

  • Модернизировать ряд операционных процессов, установить контроль за их выполнением, в частности, процессы документооборота, мониторинга цен конкурентов, работы с ценниками, норм списания и процедуры списания, процедуры инвентаризаций (ревизий).
  • Реализовать отработанный план открытия магазина №2, с учетом лучших практик в ритейле.

ОБЛАСТЬ “СОТРУДНИКИ”

  • Провести ротации и кадровые изменения.
  • Реализовать намеченную стратегию в области оплаты труда: внедрить дополнительную мотивацию линейного персонала, основанную на показателях эффективности деятельности.
  • Реализовать ряд улучшений по условиям труда персонала магазина.
  • До конца 2021 года обеспечить универсальность ролей линейного персонала.

.

СИТУАЦИЯ

РЕЗУЛЬТАТ

Компания «Baby-favorite» ежегодно (в 2021 году – в третий раз) приглашает экспертов КК “H-ART” для проведения диагностики бизнеса с последующим формированием стратегии развития, постановки задач, направленных на реализацию стратегии, а также аудита внедрения решений прошлых периодов.
По состоянию на начало ноября 2021 реализовано более 80% задач “дорожной карты”, что отразилось на более чем 97% выполнении установленных планов продаж на 2021 (с учетом прироста плана на 22% по сравнению с фактом 2020).

РЕШЕНИЕ

ОБЛАСТЬ “ФИНАНСЫ”

  • Принять финансовые планы на 2021 к выполнению.
  • Сконцентрировать усилия на получении просроченной дебиторской задолженности (сформировать планы возврата, календари погашения, проработать каждого клиента).
  • Автоматизировать ряд финансовых отчетов (отработанные формы).

ОБЛАСТЬ “КЛИЕНТЫ”

  • Установить глубину кредита для каждого клиента в зависимости от объемов продаж.
  • Пересмотреть маркетинговый бюджет по конкретному объекту (магазину) с целью достижения установленных планов продаж.
  • Найти более удобное “живое” место для одного из объектов (магазинов).
  • Осуществить переход на новый сайт.
  • Обучить сотрудников отдела продаж функционалу нового сайта.
  • Обновить описания продуктов на сайте с учетом установленного стандарта.
ОБЛАСТЬ “ВНУТРЕННИЕ ПРОЦЕССЫ”

  • Внести корректировки в процесс сбора и доставки заказов клиентов с целью уменьшения до 0% ситуации недоукомплектации заказов.
  • Внести корректировки в процесс приема возвратов от клиентов.
  • Реализовать установленные в процессе диагностики правила списания товаров в случае невозможности их восстановления.

ОБЛАСТЬ “СОТРУДНИКИ” 

  • Принять планы по расчетной численности персонала, необходимого для реализации стратегии 2021.
  • Пересмотреть подход к системе оплаты труда сотрудников отдела продаж (предложен вариант).
  • Внедрить дополнительное поощрение для сотрудников отдела продаж.
  • Внедрить систему премирования для сотрудников магазина-склада на основе КПЭ.
  • Обозначить для сотрудников пути карьерного роста.

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

Какая механика проведения бизнес анализа, или иными словами «диагностики бизнеса»?

Диагностика бизнеса предполагает комплексное исследование Компании Заказчика по направлениям деятельности: (1) Финансы; (2) Клиенты; (3) Сотрудники (человеческий актив); (4) Внутренние процессы.

Ключевыми инструментами исследования являются:

  • Интервью с ключевыми сотрудниками;
  • Изучение стратегии, политик и прочей документации Компании;
  • Анализ финансовых показателей деятельности Компании;
  • Исследование уровня автоматизации бизнес-процессов и отчетности Компании;
  • Исследование ВУМ (вовлеченность, удовлетворенность, мотивация) персонала и eNSP.
 Какая длительность проведения диагностики бизнеса?
  1. Исследование на территории Заказчика занимает от 2,5 до 5 дней (в зависимости от размера организации).
  2. Исследование в формате online (с помощью Skype \ Zoom) занимает от 3 до 5 дней (в зависимости от графика встреч и количества интервьюируемых сотрудников).
  3. Анализ полученной информации и формирование отчета по результатам диагностики занимает 14-21 день с момента завершения работ на территории клиента.
  4. Сессии презентации результатов диагностики Заказчику занимает от 4 до 16 часов (в зависимости от потребностей Заказчика).
  5. Сессия составления «Дорожной карты» занимает от 4 до 16 часов.
 Предоставляете ли в рамках диагностики оценку сотрудников?

Нет, не предоставляем. Оценка сотрудников по soft & hard skills является отдельным продуктом КК “H-ART”. Мы не выносим суждений о результативности, лояльности и потенциале сотрудника на основе личных наблюдений, без проведения комплексного исследования со строгим соблюдением методики оценки, соответствующем международным стандартам.

 Проводите ли Вы при предоставлении услуги аудит бухгалтерии предприятия?

Нет. Это задача аудиторских компаний.

Проводите ли Вы при предоставлении услуги оценку работы юридического подразделения?

Нет. Это задача аудиторских компаний.

Диагностика бизнеса – это отдельная услуга, или услуга, которая предшествует консалтинговым проектам?

Безусловно, любая проектная деятельность нашей компании начинается с проведения диагностики бизнеса (оценки эффективности деятельности предприятия Клиента). Такая последовательность обусловлена тем, что мы не предлагаем универсальных решений, а подходим к каждой компании индивидуально, с одной стороны, сохраняя и усиливая существующие инструменты, и с другой стороны привнося новый опыт в методы управления деятельностью предприятия. Однако, диагностика бизнеса – это отдельная услуга, по завершению которой мы предоставляем комплексный отчет, в котором указываем проблематику, возможные решения, предоставляем механику реализации решений, а также “Дорожную карту”. Заказчик может принять решение о самостоятельном внедрении “Дорожной карты”, и, при необходимости, получать консультации от специалистов КК «H-ART».

РАЗУМНОЕ УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ / АКТИВАМИ КОМПАНИИ

Мы охватим такие темы:

ТЕМА
ПОДРОБНЕЕ

Планирование численности и квалификационных требований персонала.

  • Поговорим о том, как влияет Стратегия компании на планирование численности и квалификационных требований персонала, а также о методах расчета необходимой численности персонала: почему методы планирования численности в ритейле, производстве и услугах отличаются.

Когда нужны фотография рабочего дня, а когда нормирование.

  • “Курица или яйцо”? Что первично? Как поможет каждый из методов в планировании численности персонала.
  • Почему нормирование не применимо для ряда должностей, и на что ориентироваться в таких случаях?
  • Как систематизировать результаты нормирования, и рассчитать Фонд рабочего времени, необходимый для обеспечения производственного процесса.
  • Почему возникает ситуация, когда расчетный Фонд рабочего времени недостаточен  для качественного выполнения процессов, и что с этим делать (процесс “тонкой настройки”).

Примеры построения системы управления фондом рабочего времени.

  • Продемонстрируем логику управления фондом рабочего времени на примере Ритейл (реальные кейсы) и Call центров.
  • Покажем примеры автоматизированных решений, и расскажем об алгоритмах, которые заложены в расчет Фонда рабочего времени.
  • Расскажем о том, как руководитель может управлять Фондом рабочего времени, и как контролировать в режиме онлайн показатель “ФОТ / оборот”.

Продолжительность вебинара: 11:00-13:00 (1,5 часа + вопросы / ответы).

Формат: онлайн через платформу Zoom (ссылка предоставляется за 1 неделю до проведения мероприятия только зарегистрированным участникам).

Ссылка для регистрации: https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSdyrXwnYXurxB05BK9AZ-0i5_qbgmEoJasgOe5qbu8atIMLKA/viewform 

КАК ПРИВЛЕЧЬ И УДЕРЖАТЬ ПРОДУКТИВНЫХ СОТРУДНИКОВ В РЕАЛИЯХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ КОМПАНИИ

Темы, которые мы охватим:

ТЕМА ПОДРОБНЕЕ

Портрет сотрудника как основа для формирования стратегии поиска и подбора

Как понять, кто является “идеальным сотрудником”, и как меняется стратегия поиска в зависимости от портрета “идеального сотрудника”.

Кейсы 2 Компаний, которые кардинально поменяли видение портрета своего “идеального кандидата”,  изменили стратегию поиска и подбора, и тем самым ушли от постоянного “кадрового голода”.

Источники поиска: тенденции рынка 2021-2022. Дополнительные источники поиска

Поговорим об эффективности каналов прямого поиска, а также о том, как “раскачать” реферальную программу (Приведи друга) до 30% удельного веса среди источников прямого поиска.

Эффективная система адаптации сотрудников: как понять, на каком этапе мы теряем сотрудников во время адаптации, и как сократить факторы риска потерь

Посмотрим на реальный HR Dahboard в части системы стажировки, научимся максимально эффективно анализировать причины схода (не только те причины, которые озвучили кандидаты, которые завершили стажировку по собственной инициативе).

Удержание сотрудников: на что ориентированы сотрудники поколений X, Y, Z, и как это сбалансировать в одной системе

Если  удовлетворение “базовых потребностей” (бытовые условия, комфорт, достойная оплата труда) необходимо обеспечить для всех поколений, то мотивирующие “факторы” у каждого поколения (XYZ) разные.

Поговорим о том, что мотивирует каждое из поколений, и как реализовать это в HR программах.

Корпоративная культура (культурная трансформация) – ориентация на результат, приоритет — “МЫ”

Как перейти из уровня корпоративной культуры “Моя жизнь – г…” в фазу “Я – крутой”, а затем из уровня “Я – крутой” на уровень “МЫ крутые”.

Почему сотрудничество и кооперация приносит гораздо больший эффект, чем индивидуальная работа продуктивного специалиста.

Как усилить мотивирующие факторы, и снизить влияние демотивирующих факторов в контексте формирования Корпоративной культуры.

Управление эффективностью: как создать рабочую систему

Кейс клиентов “H-ART” с практическими примерами.

Продолжительность вебинара: 11:00-13:00 (1,5 часа + вопросы / ответы).

Формат: онлайн через платформу Zoom (ссылка предоставляется за 1 неделю до проведения мероприятия только зарегистрированным участникам).

Ссылка для регистрации: https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSefTdcNus5u-AUboejpBNe_pNpHoxpQ67tbMAnfXnYgzMOStA/viewform 

ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРИМЕРЫ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ В РИТЕЙЛ

Темы, которые мы охватим:

ТЕМА ПОДРОБНЕЕ
Годовой показатель текучесть превышает 50%? Почему сотрудники недовольны работой? Как провести исследование удовлетворенности, вовлеченности и мотивации персонала и получить честные ответы?
  • Поговорим о 2 типах опросов: ВУМ (исследование вовлеченности, удовлетворенности и мотивации) и eNPS (исследование лояльности сотрудников).
  • Расскажем о механике организации и проведения исследований, периодичности проведения.
  • Предоставим «ключи» для расшифровки результатов.
  • Расскажем о том, как анализировать результаты исследований в динамике, а также о том, как максимально эффективно презентовать результаты исследований руководству Компании.
Формирование и выполнение плана по увеличению удовлетворенности, вовлеченности и мотивации: от базовых потребностей до предоставления возможностей карьерного роста и самореализации
  • Продемонстрируем реальные результаты проведенных исследований ВУМ и eNPS по нескольким Компаниям, поговорим о том, чего действительно хотят сотрудники.
  • Поговорим о том, какие потребности сотрудников выходят в «ТОП».
  • Расскажем, как сбалансировать возможности Компании и желания сотрудников, и как сформировать и защитить перед Собственником программу улучшений.
  • Поговорим о важности обратной связи сразу по завершению опроса и по факту выполнения шагов программы.
Повышение уровня оплаты труда – ТОП 1 по результатам исследований. Что с этим делать в условиях всегда ограниченного бюджета?
  • Расскажем о методах мониторинга рынка труда и каналах получения обзоров доходов сотрудников.
  • Расскажем об опыте грейдирования для линейного персонала на примере региональной торговой сети.
  • Поговорим о дополнительных способах повышения дохода линейных сотрудников.
“Баланс рабочего и личного времени”, или как максимально эффективно реализовать требования персонала по улучшению графиков выхода на работу и режима работы Поговорим о возможностях формирования плавающих / скользящих графиков с различной длительностью смен, а также о требованиях к автоматизации учета рабочего времени.
Оптимизация и автоматизация операционных процессов: анализ – решения – апробация – внедрение – масштабирование.

Цели: 1) отказаться от излишних процессов; 2) сократить время выполнения торговых процессов без потери качества.

  • Рассмотрим 5 кейсов региональных торговых сетей, которые смогли существенно повлиять на трудозатраты линейного персонала.
  • Поговорим о том, как эффективно масштабировать процессы.
Как добиться оптимального показателя “ФОТ / оборот”. Реализация системы управления фондом рабочего времени сотрудников. Расскажем об автоматизации расчета Фонда рабочего времени линейного персонала, а также об оперативном мониторинге использования Фонда рабочего времени, и действиях, направленных на удержание показателя «ФОТ / оборот» в течение месяца.
Реорганизация работы HR подразделения: от офиса до “полевых сотрудников” Поговорим об оптимальной структуре HR подразделении, % HR подразделения в общей численности персонала Компании, а также о функциях «полевых HR», которые зачастую игнорируют многие торговые сети.
Реорганизация функции Учебного хаба: ответственность специалистов по обучению и ответственность руководителей.

На примере реальных кейсов расскажем:

  • Кто обучает линейный персонал, а кто – руководителей;
  • Дистанционное обучение VS очное обучение;
  • Срез знаний (контроль качества обучения);
  • Коррекционное обучение;
  • Определение потребностей и организация внешнего обучения.
Построение множества карьерных лестниц для сотрудников Поговорим о четких путях построения карьерных лестниц: прозрачные требования к должностям, налаженный внутренний подбор, кадровый резерв и т.д.
Новая кровь: почему нужны талантливые новички, и где их искать
  • Рассмотрим кейсы крупных национальных сетей.
  • Поговорим о том, как найти “преподавателей” внутри бизнеса, и как их мотивировать.
Как оценить эффективность реализованных программ? Цели, KPIs, кейсы из практики Рассмотрим замеры «ДО» и «ПОСЛЕ» (производительность, текучесть и т.д.) реализации комплексных проектов повышения производительности торговых сетей.

Продолжительность вебинара: 11:00-13:00 (1,5 часа + вопросы / ответы).

Формат: онлайн через платформу Zoom (ссылка предоставляется за 1 неделю до проведения мероприятия только зарегистрированным участникам).

Ссылка для регистрации: https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSdC18kwnBF1C7un54OFgTC-MQULQaPHvf0CV9xLn4ze5Mz0dw/viewform 

Кейс 3. Как избежать «выгорания», вдохнуть жизнь в Компанию и ее «сердце»

 

СИТУАЦИЯ

«Сердцем» и «душой» этичного бизнеса является учредитель (группа учредителей), который воплотил свою мечту, идею и талант в своем деле. Со временем в бизнесе появляются сотрудники, которые выполняют множество ключевых задач, необходимых для функционирования компании – учет, продажи, закупки, производство основного продукта, и т.д., и т.п. Конечно же, учредитель тщательно отбирает сотрудников в свою команду, ищет тех, которые являются не только специалистами в той или иной области, но еще и схожи по духу, ценностям и устремлениям с самим учредителем. Но несмотря на это, довольно часто мы слышим от учредителей: «Почему мои сотрудники не «живут» общим делом, как живу им я? Почему не прикладывают усилия, не предлагают новые пути развития, не инициируют улучшения?..».
На практике мы были очевидцами нескольких ситуаций, когда учредитель решил удалиться из бизнеса, оставив вместо себя наемного исполнительного директора. Через недолгий период времени бизнес начинал сбавлять обороты, затем медленно сдавать свои позиции на рынке, сокращаться. И главной причиной этого было как раз отсутствие в организме Компании сердца – мышцы, обеспечивающей ток крови по кровеносным сосудам, отсутствие самого УЧРЕДИТЕЛЯ. Обратим Ваше внимание, что мы сейчас говорим не о крупных структурных компаниях, с выстроенной системой корпоративного управления, в которых Учредители оставляют Наблюдательный Совет, Консультационный Совет и управляют компаниями не лично напрямую. Мы говорим о компаниях среднего объема, часто построенных на личном бренде учредителя, на доверии к конкретному живому человеку. Хотя Вы найдете примеры успешных крупных компаний, где рядом всегда есть Учредитель (Учредители).
Возвращаясь к вопросу: «Почему мои сотрудники не относятся к моему «детищу», как отношусь к нему я?», мы задаем встречный вопрос учредителю: «А если бы сотрудники обладали силой, волевыми качествами, интуицией, готовностью рискнуть, могли создавать стратегию и успешно ее реализовывать, какая вероятность того, что они бы не стали учредителями собственных бизнесов, и работали бы у Вас?». Довольно грубо, но при этом правдиво.
Многие учредители, которые построили свой бизнес самостоятельно, без партнеров и соучредителей, часто оказываются в некотором вакууме, где им приходится единолично формировать стратегию, принимать жизненно важные решения и единолично нести ответственность за свои решения и действия. Иногда им даже не с кем посоветоваться и не на кого опереться. Потому некоторые учредители начинают выгорать. Именно в этот момент появляются идеи покинуть свой бизнес, начать развивать что-то новое, сменить сферу деятельности, продать бизнес и уйти из бизнеса вообще.

И ВОТ ОНА ЗАДАЧА нашего сегодняшнего кейса
Как избежать «выгорания», вдохнуть жизнь в Компанию и ее «сердце».

РЕАЛЬНАЯ ИСТОРИЯ

Самая красноречивая история эмоционального выгорания учредителя была нам рассказана более 10 лет назад. И звучала она примерно так: «Я уже больше 2 месяцев каждое утро сажусь в машину, еду в офис, паркую машину за квартал до офиса, пью кофе и слушаю музыку, иногда что-то читаю. Отвечаю на звонки партнеров и сотрудников, иногда. Примерно к обеду завожу машину и еду домой. Сегодня я впервые за 2 месяца зашел в офис… потому что забыл отменить с Вами встречу».
К счастью, настолько критичная ситуация встретилась нам единожды.

Чаще мы слышим вопросы:
— я не до конца понимаю вот так четко, чего хочу достичь через год, и что для этого нужно сделать;
— я работаю 24\7, устал;
— я не знаю на кого точно могу опереться из своих сотрудников в своих новых идеях \ проектах. Или их буквально один – два…, но втроем развиваться и двигаться далее сложно;
— я не получаю достаточной поддержки со стороны каждого ключевого сотрудника;
— я устал от неопределенности;
— у меня работает уже так много сотрудников, растет оборот, а мой заработок не растет.

Наша помощь нужна, когда есть желание расти по восходящей спирали, если есть потребность «откалибровать» цели, увидеть «белые пятна» в бизнес-процессах, узнать уровень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников и улучшить его, скоординировать действия всей команды, улучшить производительность. Именно эти задачи решает наш базовый продукт – бизнес-диагностика. А для того, чтобы понять, нужна ли она Вам именно сейчас, ответьте себе на несколько вопросов:
— Вы сознательно «притормаживаете» или «замораживаете» проекты, направленные на развитие?
— Вы четко понимаете, чего хотите достичь через год, и что для этого нужно сделать?
— Вы получаете достаточную поддержку со стороны Ваших сотрудников? Вы точно знаете, что можете на них опереться?
— Вы устали от неопределенности последнего года?

РЕШЕНИЕ

Все начинается с бизнес диагностики (организационного аудита)
Когда открывается возможность увидеть «белые пятна» в бизнес-процессах, узнать уровень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников и улучшить его, скоординировать действия всей команды, сравнить свои результаты с рыночными ориентирами, когда «вдыхаешь снова полной грудью, начинает биться сердце, когда снова интересно быть в своем бизнесе».
Во время бизнес диагностики мы на основе полученных от Заказчика данных о планах развития, замыслах, орг-модели компании, ее ключевых бизнес процессах, системы учета и управления финансами, используемых инструментах управления, мотивации и оплаты труда, в том числе проанализировав ключевые показатели эффективности деятельности, и сравнив их с рыночными ориентирами, и провести исследования вовлеченности и мотивации, — мы сможем еще вместе сформировать детальный план модернизации, направленный на:
— повышение производительности;
— увеличение прибыли;
— достижение поставленных целей.
Более подробно об услуге бизнес-диагностики можно узнать здесь: https://h-art.com.ua/uslugi/biznes-audit/
Основная ценность бизнес диагностики, состоит даже не столько в Плане модернизации, который помогает учредителям увидеть четкие пути и возможности развития и ресурсы, необходимые для этого, а во вдохновении, которое учредитель получает от «стратежирования», общения, моделирования и детализации намеченных действий во время подведения результатов проведенного аудита. И это вдохновение окупается значительным приростом дохода по году. Особые результаты демонстрируют примеры наших регулярных диагностик в одной и той же компании. У них не происходит снижения объемов, производительности. Особо талантливые даже выросли в непростом 2020 году (+7.8%). И это не фармацевты и не продукты питания .
Мира и благополучия Вам!

Гарри Трумэн

Государственный деятель, 33-й президент США в 1945 — 1953 годах от Демократической партии.
Продолжил социально-экономические реформы в духе «Нового курса»
его предшественника Франклина Рузвельта.
С его именем связано также начало «холодной войны»

Стив Джобс

Американский предприниматель, изобретатель и промышленный дизайнер,
получивший широкое признание в качестве пионера эры информационных технологий.
Один из основателей, председатель совета директоров и CEO корпорации Apple.
Один из основателей и CEO киностудии Pixar.