Сегодня мы хотим обсудить с Вами стандартизацию бизнес-процессов.
«М-м-м, — скажет, кто-то, — да сейчас только ленивый не трубит о стандартизации». И мы подтвердим, — да, это так и есть и этой мысли уже скоро будет более 100 лет. Ведь для всех очевидно, что стандартизация текущей операционной деятельности освобождает от 30% и более времени управленцев (руководителей служб, отделов, департаментов, направлений и т.п.), и это свободное время продуктивные управленцы начинают использовать для развития, расширения, изменения технологий (в общем для будущего!).
И в данном случае речь идет не о формальном подходе, когда формирование регламентов и процедур напрямую связано с необходимостью пройти тот или иной вид сертификации, после которой папка с процедурами займет почетное место в шкафу генерального директора. Речь идет о ситуации, когда численность персонала и многообразие операционных процессов требует синхронизации и унификации, для того чтобы в ожидаемые сроки получать ожидаемый результат деятельности. В этой статье мы хотели бы поделиться опытом создания рабочих регламентов, рассказать о необходимых компонентах регламентов, предоставить практические советы в части внедрения описанных регламентов.
Ключевое правило при создании регламентов: участие в разработке правил и формировании стандартов сотрудников – руководителей – «хозяина процесса», которые понимают «для чего мы это делаем» и «что каждому конкретному руководителю это даст (польза)».
Начнем с формы регламентов. Итак, любой регламент должен включать следующий перечень компонентов:
— стандартную «шапку», в которой указывается наименование регламента, должности и ФИО ответственных за согласование и утверждение регламента сотрудников, версионность (№ версии, дата внесения изменений, краткое описание изменений);
— цель процесса;
— область применения – в этой части перечисляются должностей, которые должны быть ознакомлены с утвержденным процессом;
— зоны ответственности – раздел, в котором указываются владелец процесса, менеджер процесса и участники процесса, а также в краткой и ёмкой форме определяются основные зоны ответственности каждого из участников процесса;
— процедура — непосредственно описание бизнес-процесса (алгоритма действий), о необходимых атрибутах которого мы расскажем отдельно;
— Приложения к разделу «процедуры» — бланки, формы отчетов, другие документы, на которые предоставляются ссылки в разделе «процедура»;
— Схема бизнес-процесса, отражающая алгоритм.
Ключевым разделом регламента является раздел «процедура», который детально описывает этапы процесса, сроки выполнение, ответственных за выполнение, «контрольные точки» для проверки выполнения.
К описанию процедуры есть свои требования. Во-первых, любая процедура должна включать «вход» и «выход» — документы / информация / действия сотрудников / любые другие «частицы», которые «открывают» и, соответственно, «закрывают» бизнес-процесс. Например, входом для процедуры приемки и оприходования продукции на склад может быть передача пакета документов кладовщику по факту приезда автотранспорта с продукцией на склад. Или, например, входом для процесса размещение продукции на складе может быть факт оприходования продукции в системе учета с последующим наделением системой локации для хранения данной продукции. Если говорить о «выходе» процесса, то, например, для процесса возврата продукции на склад от клиента, выходом будет размещение продукции по месту хранения по факту ее оприходования (если продукция не является бракованной). Если говорить о «выходе» процесса продажи, тогда это может быть расходная накладная с печатью и подписью клиента, предоставленная в бухгалтерию компании.
Основная часть процедуры – это «Ход процесса». Именно в этом разделе подробно описываются действия, которые один за другим, или параллельно, производят сотрудники компании, благодаря чему мы получаем результат, или «выход» из процесса, который, в свою, очередь, является входом для следующего процесса.
Рассмотрим на примере, описание каких элементов должен включать «ход» процесса, например, при проведении списания продукции не соответствующего качества со склада.
|
№ |
Элементы «хода процесса» |
|
1. |
Когда проводятся списания (устанавливается регулярность, либо предоставляется алгоритм формирования графика проведения списаний и информирование о данном графике участников процесса). |
|
2. |
Кто принимает участие в списании со стороны склада и со стороны офиса (перечень членов постояннодействующей комиссии, процедура назначения и извещения членов комиссии). |
|
3. |
Предварительные требования к проведению списания: каким образом товар должен быть подготовлен к списанию, требования к идентификации товаров (№ партии, № поддона, прочее), где должен быть локализирован товар, подготовленный к списанию. |
|
4. |
Описание процедуры списания: например, требования взвешивать всю весовую продукцию, требования идентифицировать партии и поддоны для весовой продукции. |
|
5. |
Требования к формированию бумажного «Акта списания», сроки и ответственность за отражение результатов списания в программном обеспечении. |
|
6. |
Требования к хранению документов, подтверждающих проведенное списание. |
|
7. |
Проверка продукции перед утилизацией. |
Если в той или иной процедуре есть ограничения, или исключения, их также необходимо описать и выделить по тексту, например, рамкой. Например, как осуществляется тот или иной процесс в не рабочие дни, когда не присутствует полный штат персонала, кого информировать в случае форс-мажора, как действовать в нестандартных ситуациях, которые нельзя исключить технически.
Одним из требований к описанию хода процесса является ясность и логичность изложения. То есть, алгоритм работы должен быть описан таким образом, чтобы при его прочтении даже новый человек в компании мог понять, где, как и когда он должен сделать то или иное действия, или от кого и в какие сроки получить информацию.
Что касается схем бизнес-процессов, — их можно создавать как в программах Microsoft Word или Microsoft Visio, так и в ряде других программ – существует ряд бесплатных онлайн-средств создания схем бизнес-процессов (и их можно легко найти через поисковые системы). В своей практике мы стараемся придерживаться уже существующего стандарта построения схем в компаниях клиентов.
Например, схема бизнес-процесса при заказе позиций, которые должны находиться на складском остатке:
После того, как разработка регламента завершена, регламент согласован с ответственными лицами в первом чтении, регламент подлежит «прогону», или другими словами – апробации. И говоря об апробации, мы имеем в виду не просто ознакомление персонала с нововведениями и старт работы по новым правилам, но и личную проверку того, что каждый пункт бизнес-процесса является выполнимым как по времени, так и по наличию полного комплекта необходимых ресурсов. И только после прогона процесса на скоростных режимах, выявления всего перечня возможных отклонений и корректировки отклонений, как в самом процессе, так и в регламенте, можно смело утверждать данный процесс у руководителя предприятия, размещать на общем информационном ресурсе, знакомить с регламентом персонал и требовать жесткого выполнения правил и процедур.
Что касается периодичности изменения утвержденных регламентов – мы рекомендуем вносить корректировки не чаще чем 1 раз в 6 месяцев. При существенном изменений бизнес-процесса, либо в случае добавления новых компонентов, такие изменения можно оформлять в виде Распоряжений, корректирующих бизнес-процессы.