БИЗНЕС АНАЛИЗ_ТЕСТОВАЯ СТРАНИЦА

РУЗУЛЬТАТ (ПРОДУКТ) БИЗНЕС АНАЛИЗА:

область задача действия
1. ЧТО? Выявить четыре области в бизнесе (а) то, что необходимо прекратить делать (отказ);
(б) то, что необходимо продолжать (без изменений, усилить);
(в) то, что нужно продолжать делать с изменениями (коррекция);
(г) то, что не делалось, но необходимо делать (недостача, внедрить)
 
2. КАК? Разработать “дорожную карту” (программу модернизации) (а) отказ от непродуктивного балласта;
(б) коррекции непродуктивных, мало эффективных действий (бизнес-процессов);
(в) создание отсутствующих продуктивных действий.
 
3. КОГДА И КТО? После утверждения “дорожной карты” определить необходимые ресурсы (а) КТО: определить ответственных за реализацию шагов;
(б) ЧТО:  определить потребность в ресурсах для реализации (своими силами или привлекаемым ресурсом)
(в) КАК: определить систему контроля за выполнением “дорожной карты”;
(г) КОГДА: реализовать “дорожную карту” в установленные сроки

СФЕРЫ ИССЛЕДОВАНИЙ

СТРУКТУРА УСЛУГИ «БИЗНЕС АНАЛИЗ»

УСПЕШНО РЕАЛИЗОВАННЫЕ ПРОЕКТЫ (КЕЙСЫ)

СИТУАЦИЯ

РЕЗУЛЬТАТ

  1. Невыполнение планов по товарообороту на протяжении 4 месяцев после открытия магазина.
  2. Высокая конкуренция в месте локации магазина.
  3. Потребность в выработке плана открытия второго магазина сети.
+17 % прироста к товарообороту прошлого месяца, который продемонстрировал магазин №1 (в условиях сезонного снижения продаж, который продемонстрировали другие, в том числе, региональные и национальные сети).

РЕШЕНИЕ

ОБЛАСТЬ “ФИНАНСЫ”

  • Усилить контроль над областью взаиморасчетов с поставщиками.
  • Усилить кассовую дисциплину.
  • Реализовать (автоматизировать) ряд финансовых и аналитических отчетов.
  • Внедрить принципы финансового планирования.
  • Внедрить предложенный Dashboard.

ОБЛАСТЬ  “КЛИЕНТЫ”

  • Реализовать выбранную стратегию маркетинговых активностей (перечень активностей утвержден).
  • Реализовать базовые инструменты категорийного менеджмента (в утвержденном объеме).
  • Реализовать механизм работы с товарами “с минусовой наценкой”.
  • Пересмотреть зональность отделов магазина (базовый минимум), согласно принятым решениям.
  • Пересмотреть планы продаж и планы по маржинальному доходу с учетом сезонных колебаний и текущего уровня продаж.

ОБЛАСТЬ “ВНУТРЕННИЕ ПРОЦЕССЫ”

  • Модернизировать ряд операционных процессов, установить контроль за их выполнением, в частности, процессы документооборота, мониторинга цен конкурентов, работы с ценниками, норм списания и процедуры списания, процедуры инвентаризаций (ревизий).
  • Реализовать отработанный план открытия магазина №2, с учетом лучших практик в ритейле.

ОБЛАСТЬ “СОТРУДНИКИ”

  • Провести ротации и кадровые изменения.
  • Реализовать намеченную стратегию в области оплаты труда: внедрить дополнительную мотивацию линейного персонала, основанную на показателях эффективности деятельности.
  • Реализовать ряд улучшений по условиям труда персонала магазина.
  • До конца 2021 года обеспечить универсальность ролей линейного персонала.

.

СИТУАЦИЯ

РЕЗУЛЬТАТ

Компания «Baby-favorite» ежегодно (в 2021 году – в третий раз) приглашает экспертов КК “H-ART” для проведения диагностики бизнеса с последующим формированием стратегии развития, постановки задач, направленных на реализацию стратегии, а также аудита внедрения решений прошлых периодов.
По состоянию на начало ноября 2021 реализовано более 80% задач “дорожной карты”, что отразилось на более чем 97% выполнении установленных планов продаж на 2021 (с учетом прироста плана на 22% по сравнению с фактом 2020).

РЕШЕНИЕ

ОБЛАСТЬ “ФИНАНСЫ”

  • Принять финансовые планы на 2021 к выполнению.
  • Сконцентрировать усилия на получении просроченной дебиторской задолженности (сформировать планы возврата, календари погашения, проработать каждого клиента).
  • Автоматизировать ряд финансовых отчетов (отработанные формы).

ОБЛАСТЬ “КЛИЕНТЫ”

  • Установить глубину кредита для каждого клиента в зависимости от объемов продаж.
  • Пересмотреть маркетинговый бюджет по конкретному объекту (магазину) с целью достижения установленных планов продаж.
  • Найти более удобное “живое” место для одного из объектов (магазинов).
  • Осуществить переход на новый сайт.
  • Обучить сотрудников отдела продаж функционалу нового сайта.
  • Обновить описания продуктов на сайте с учетом установленного стандарта.
ОБЛАСТЬ “ВНУТРЕННИЕ ПРОЦЕССЫ”

  • Внести корректировки в процесс сбора и доставки заказов клиентов с целью уменьшения до 0% ситуации недоукомплектации заказов.
  • Внести корректировки в процесс приема возвратов от клиентов.
  • Реализовать установленные в процессе диагностики правила списания товаров в случае невозможности их восстановления.

ОБЛАСТЬ “СОТРУДНИКИ” 

  • Принять планы по расчетной численности персонала, необходимого для реализации стратегии 2021.
  • Пересмотреть подход к системе оплаты труда сотрудников отдела продаж (предложен вариант).
  • Внедрить дополнительное поощрение для сотрудников отдела продаж.
  • Внедрить систему премирования для сотрудников магазина-склада на основе КПЭ.
  • Обозначить для сотрудников пути карьерного роста.

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

Какая механика проведения бизнес анализа, или иными словами «диагностики бизнеса»?

Диагностика бизнеса предполагает комплексное исследование Компании Заказчика по направлениям деятельности: (1) Финансы; (2) Клиенты; (3) Сотрудники (человеческий актив); (4) Внутренние процессы.

Ключевыми инструментами исследования являются:

  • Интервью с ключевыми сотрудниками;
  • Изучение стратегии, политик и прочей документации Компании;
  • Анализ финансовых показателей деятельности Компании;
  • Исследование уровня автоматизации бизнес-процессов и отчетности Компании;
  • Исследование ВУМ (вовлеченность, удовлетворенность, мотивация) персонала и eNSP.
 Какая длительность проведения диагностики бизнеса?
  1. Исследование на территории Заказчика занимает от 2,5 до 5 дней (в зависимости от размера организации).
  2. Исследование в формате online (с помощью Skype \ Zoom) занимает от 3 до 5 дней (в зависимости от графика встреч и количества интервьюируемых сотрудников).
  3. Анализ полученной информации и формирование отчета по результатам диагностики занимает 14-21 день с момента завершения работ на территории клиента.
  4. Сессии презентации результатов диагностики Заказчику занимает от 4 до 16 часов (в зависимости от потребностей Заказчика).
  5. Сессия составления «Дорожной карты» занимает от 4 до 16 часов.
 Предоставляете ли в рамках диагностики оценку сотрудников?

Нет, не предоставляем. Оценка сотрудников по soft & hard skills является отдельным продуктом КК “H-ART”. Мы не выносим суждений о результативности, лояльности и потенциале сотрудника на основе личных наблюдений, без проведения комплексного исследования со строгим соблюдением методики оценки, соответствующем международным стандартам.

 Проводите ли Вы при предоставлении услуги аудит бухгалтерии предприятия?

Нет. Это задача аудиторских компаний.

Проводите ли Вы при предоставлении услуги оценку работы юридического подразделения?

Нет. Это задача аудиторских компаний.

Диагностика бизнеса – это отдельная услуга, или услуга, которая предшествует консалтинговым проектам?

Безусловно, любая проектная деятельность нашей компании начинается с проведения диагностики бизнеса (оценки эффективности деятельности предприятия Клиента). Такая последовательность обусловлена тем, что мы не предлагаем универсальных решений, а подходим к каждой компании индивидуально, с одной стороны, сохраняя и усиливая существующие инструменты, и с другой стороны привнося новый опыт в методы управления деятельностью предприятия. Однако, диагностика бизнеса – это отдельная услуга, по завершению которой мы предоставляем комплексный отчет, в котором указываем проблематику, возможные решения, предоставляем механику реализации решений, а также “Дорожную карту”. Заказчик может принять решение о самостоятельном внедрении “Дорожной карты”, и, при необходимости, получать консультации от специалистов КК «H-ART».

123

<p style="text-align: justify"> <strong>Компания &laquo;Луцк Фудз&raquo; &ndash; известный украинский производитель бакалейной продукции, передовое предприятие отрасли, которое производит томатные соусы, пасты, аджику, горчицу, кетчупы, натуральные и столовые уксусы, макароны, хрен, икру овощную и минеральные воды. Ассортиментная линейка насчитывает около 100 наименований, и выпускается под&nbsp; торговыми&nbsp; марками: &laquo;Руна&raquo;, &laquo;Ридный край&raquo;, &laquo;Срибниця&raquo;. Продукция производится только из натуральных ингредиентов на основе высококачественного натурального сырья без консервантов.</strong></p> <p style="text-align: justify"> &nbsp;</p> <p style="text-align: justify"> История сотрудничества &laquo;Луцк Фудз&raquo; и H-ART началась в 2008 году с реализации консалтингового проекта специалистами H-ART.&nbsp;Тогда &laquo;Луцк Фудз&raquo;, несмотря на мировой финансовый кризис, вышел на новый этап развития.</p> <p style="text-align: justify"> <strong>&laquo;Я прекрасно помню как тяжело было сотрудникам нашей компании подниматься на вершину. Все это время, наша компания росла, вместе с нашими клиентами, увеличивалась в размерах и достижениях, набирала мощь. Мы переживали падения и рост, и разочарования и радости. Кто-то сомневался, а кто-то стал счастливым, участвуя в достигнутых вершинах. И сейчас мы все, как дружная семья Руна, общими усилиями справляемся с выходом из кризисного состояния&raquo;,&nbsp;</strong>сказал Олег Варняга, Глава правления &laquo;Луцк Фудз&raquo;.<br /> &nbsp; Сейчас, в условиях стабильно ситуации и по завершению периода адаптации к новой модели управления пришло время сделать повторный анализ применения внедренных инструментов.<br /> Консультанты определили, что для нового витка в развитии компании необходимо провести коррекцию организующей схемы и статистик, поскольку в эти инструменты со временем были внесены произвольности. Результат не заставил себя долго ждать.&nbsp;<br /> В июле 2011 года, покупатели поставили продукции &laquo;Луцк Фудз&raquo; высшую оценку, предприятие реализовало рекордное количество продукции, более 3,5 млн. шт. Но самое интересное состоит в том, что для достижения такого результата достаточно было просто исключить сдерживающие факторы внутри самой компании.&nbsp;<br /> <strong>&laquo;Как показал предыдущий опыт, здесь очень важен взгляд со стороны. Для людей, погруженных в ежедневную работу компании, некоторые вещи могут казаться далеко не такими очевидными и понятными как для стороннего наблюдателя&raquo;</strong>, &ndash; сказал Олег Варняга. При вручении заслуженных наград сотрудникам предприятия, также был отмечен весомый вклад бизнес-консультантов компании H-ART. Ведь долгосрочное сотрудничество и перманентное привлечение курирующих компанию консультантов&nbsp; гарантирует минимизацию рисков возникновения узких мест в бизнес-процессах и формирует условия для стабильного роста дохода и расширения предприятия.<br /> &nbsp;<br /> &nbsp;</p>

Немного о трендах

 

Немного о трендах

Демографическая ситуация в Украине в 2018 году была следующей: при населении страны в 42,2 млн., доля экономически активного населения составила менее 63%, доля населения пенсионного возраста – чуть меньше 23%. До данным МОП, уровень безработицы составил 8,6%.  По данным опросов, более 50% экономически активного населения готовы к трудовой миграции.

В прошлом 2018 году многие компании столкнулись с проблемами поиска и подбора персонала в виду нехватки рабочей силы на рынке.  Большинство компаний выразили обеспокоенность вопросами оттока рабочей силы из Украины, текучестью кадров, повышением зарплатных ожиданий со стороны соискателей, обострением конкуренции на рынке труда.   Говоря об основных причинах добровольной текучести, они остаются теми же, что и последние несколько лет – это и поиск новых карьерных возможностей, и неудовлетворенность уровнем оплаты труда, и расширение возможностей трудовой миграции.   Если рассматривать проблему поиска «талантов» более широко, то можно констатировать, что не только Украина испытывает кадровый голод, те же проблемы, возможно, в меньшей мере есть и в странах Западной Европы и Азии. Можно констатировать факт, что победу в гонке за талантами одержат компании с максимально сбалансированной кадровой политикой.

Чем же на текущий момент можно заинтересовать и удержать персонал?

В ТОП 5 факторов входят:

1) возможности карьерного роста (реальные и прозрачные), а также возможности личностного и профессионального роста в отсутствие возможностей карьерного роста;

2) оплата труда;

3) имидж / позиция компании на рынке;

4) возможности приобретения международного опыта;

5) развитость корпоративной культуры.

К слову, фактор важности корпоративной культуры «ворвался» в ТОП 5 относительно недавно, но имеет колоссальное значение в части удержания персонала. Вовлеченность персонала определяется комплексностью и развитостью корпоративной культуры. К слову, в мировой практике существуют инструменты измерения развитости корпоративной культуры (Organizational Climate Index), благодаря использованию которого можно узнать о статусе своей компании в сравнении с лидерами мирового уровня. Возвращаясь к вопросу важности корпоративной культуры, современные тенденции требуют, чтобы она не только учитывала факторы, изложенные выше, но и была ориентирована на глобальный тренд – баланс рабочего и личного времени, фактор «гибкости» и фактор «разнообразие» (diversity). Баланс личного времени и гибкость предполагает различные варианты режима работы – различную длительность смен, различное время начала и завершения работы, возможность удаленной работы (если содержание работы это позволяет), возможность получать day off и так далее. Интересным фактом стали результаты опроса персонала ряда Европейский компаний, который выявили высокий % сотрудников, которые готовы пожертвовать 10% собственного дохода, чтобы работать удаленно (не тратить время на подготовку к выходу на работу и проезд). Мы предполагаем, что в Украине % готовности гораздо ниже, чем в Европе, с другой стороны, ситуация может измениться за относительно быстрое время. Только ли режимом работы можно обеспечить фактор «гибкости»? Конечно, нет. Приведем другой пример. Многие европейские и американские компании (мы не говорим сейчас об ИТ компаниях) столкнулись со следующей ситуацией – при довольно обширном пакете компенсации и льгот сотрудники все равно остаются недовольными. В основном это связано с «усредненным» подходом: мы все разные, и на том или ином этапе жизни и профессионального развития у нас разные потребности (которые меняются от года к году), для кого-то приоритетной задачей является обучение и развитие, кому-то приходится уделять больше времени вопросам здоровья. Для того чтобы обеспечить индивидуальный подход, прогрессивные компании приняли решение об общей стоимости компенсационного пакета на одного сотрудника. При этом сотрудник сам может выбирать, как использовать этот компенсационный пакет – на медицинские услуги, спорт, изучение языков, профессиональные курсы, транспорт, и т.д. Идея очень хороша, но перед средними и крупными компаниями сразу же встает вопрос о том, как контролировать использование компенсационного пакета сотрудниками. Конечно, если в компании работает 20 человек – это не проблема. Но вот если в компании работает 400 и более человек, то мы приходим к необходимости автоматизированного инструмента управления компенсационным пакетом. И, вуаля, новый  тренд – необходимость диджитализации HR функции.  Корпоративная культура – это и развитая система коммуникации. Все давно знают, насколько важно быть в курсе стратегии, программ и проектов, реализуемых компаний. Насколько важно, чтобы информация транслировалась быстро и по нужным каналам, для того чтобы решения принимались быстро и взвешенно. Наверное, не осталось ни одного руководителя, который не слышал о важности предоставления обратной связи своему подчиненному (и это основа основ). Очень многие компании имеют собственные ресурсы для хранения информации (правила, политики, стандарты, приказы, библиотека компании). Но далеко не все компании имеют общее информационное поле – площадку / портал, благодаря которому общение между сотрудниками происходит в режиме онлайн. И данная площадка используется не только для решения рабочих вопросов, но и для того, чтобы делится опытом, предлагать инновации, узнавать о новостях других подразделений, проводить опросы среди персонала (в том числе, анонимные). Еще реже встречаются компании, в которых первое лицо предоставляет обратную связь сотрудникам своей компании на регулярной основе. Например, у руководителей крупных заграничных компаний есть отличная практика ежемесячно в ходе онлайн трансляции предоставлять ответы на все полученные вопросы (если это не частные вопросы, которые можно решить в текущем режиме).  Корпоративная культура учитывает также эмоциональный аспект – насколько сотруднику легко и приятно находится в коллективе, работать и взаимодействовать с коллегами. Для этого компании придумывают свои традиции, огрганизовывает корпоративные мероприятия, конкурсы, развлекательные программы и командообразующие мероприятия (боулинг, страйкбол, скалолазание, веревочные курсы и т.д.), учебные мероприятия не только в формате тренингов, но и в формате клубов по интересам, круглых столов и т.д. Существует бесконечное множество инструментов, которые можно использовать для увеличения вовлеченности персонала. Безусловно, какие инструменты Вы бы не использовали, в первую очередь у Вас должно быть глобальное видение миссии, ценности, стратегии и перспектив Вашей компании, на основе которых строятся базовые концепции кадровой политики. Другими словами, понимание точки А и точки Б – где мы находимся сейчас и чего мы хотим достичь.

Конечно, это далеко не все современные тенденции. Читайте о других тенденциям в наших следующих новостях.

 

 

 

 

Как привлечь покупателя? Основы мерчендайзинга. Часть 2

 

КАК ПРИВЛЕЧЬ ПОКУПАТЕЛЯ? ОСНОВЫ МЕРЧЕНДАЙЗИНГА. ЧАСТЬ 2

 

Организация потока покупателей – важнейшая составляющая мерчандайзинга. Овладев этим искусством, всегда можно направить посетителей магазина в нужное русло, привлечь их к наиболее рентабельным товарам, задержать в магазине и, как следствие, повысить продажи.

 

Покупательский поток – это направление, по которому проходит большинство покупателей в магазине. Эффективно организовать данный поток, поможет учет основных физиологических особенностей людей:

 

—   большинство покупателей (правши) предпочитают идти прямо, не поворачивая направо или налево, однако имеют тенденцию смотреть и брать товары справа;

 

 

—   большинство покупателей при обходе магазина поворачивают налево — против часовой стрелки;

 

 

—   в магазине потребитель перемещается со средней скоростью один метр в секунду, что играет немаловажную роль при покупке товара;

 

 

—   95% покупателей входя в торговую точку, останавливаются, пройдя одну треть магазина.

 

Плотность распределения потока в торговом зале:

 

 

Правильно спланированный покупательский поток решает много задач, в том числе, увеличение трафика покупателей и увеличение прибыли, так как при правильно выстроенном потоке и сформированной линией движения покупателя правильно размещать товар от дорогого сегмента к дешевому (в отдельных группах).

 

 

Как известно, основное место продаж – это обычные полки или витрины, на которых все позиции ассортимента размещаются в своих группах. Дополнительные же места, как правило используются для выкладки акционного товара или для демонстрации нового товара.

 

Дополнительные места продаж можно организовать:

 

 

—   с помощью паллетной выкладки;

 

 

—   в прикассовой зоне;

 

 

—   на торцевых стеллажах;

 

 

—   на тематических дисплеях;

 

—   использовать продукт в качестве сопутствующего товара в других отделах.

 

 

Брать ли за такие места оплату или нет — каждая сеть решает самостоятельно, но, в любом случае, данная опция должна быть полностью подконтрольна и иметь  прайс услуг.

 

 

Оформление таких мест осуществляется в соответствии с правилами:

 

 

—   Обязательное создание именно дополнительного места продажи, а не перенос основного. В противном случае постоянные покупатели не смогут найти продукт на своем месте и выберут конкурирующую марку или отправятся в другой магазин.

 

 

—   Дополнительное место продаж лучше расположить в отдалении от основного, так у покупателей не будет смысла возвращаться к основной выкладке и выбирать товары других марок.

 

 

—   В прикассовой зоне располагать товары нужно выше пояса взрослого человека, так как они практически не обращают внимания на продукты внизу, поэтому там лучше разместить товары для детей.

 

 

—   Выкладка в местах розничной продажи должна быть аккуратной. Нужно следить за чистотой, иначе обрывки этикеток или другой мусор могут испортить общее впечатление.

 

 

—   На витринах может располагаться только легкий, не занимающий много места товар, так как зона «отпуска товара» между покупателем и продавцом должна быть пустая (как правило, эта в местах взвешивания товара). Но необходимо и учитывать, что продавец осуществляет выкладку открывая витрину со стороны покупателя и товар, размещенный на ней, будет подвергаться регулярному сбрасыванию.

 

Прежде чем планировать распределение мест под товарные группы необходимо все правильно рассчитать. Для начала проводят расчеты коэффициента установочной площади по магазину. Как производить такие расчеты мы расскажем в следующей статье.

 

Продолжение следует.