Как увеличить вовлеченность сотрудников
Итак, говоря о вовлеченности персонала, мы имеем в виду в первую очередь повышение заинтересованности сотрудников в результатах собственной работы, что способствует достижению стратегических целей компании. Вовлеченность сотрудников основывается не только на заинтересованности сотрудника в командной работе, в успехе компании, в лояльности к компании, удовлетворенности в условиях и организации труда. Она напрямую сопряжена с активной позицией сотрудника, его возможностью участвовать в организационных изменениях, проектах, в построении корпоративной культуры.
Можно выделить несколько уровней приверженности сотрудников к компании:
1) удовлетворенность – на этом уровне сотрудников в целом «устраивает» компания. Сотрудники считают, что компания, в которой они работают, по условиям труда, организации труда и мотивации персонала находится на уровне других компаний (не хуже). Сотрудник, который находится на данном уровне, поддерживает «баланс» между тем, что отдает компании, и тем, что получает от компании. Изменение такого баланса заставит сотрудника «смотреть по сторонам».
2) лояльность к компании – на этом уровне сотрудник ценит компанию выше других компаний, ему нравится работать в компании. При этом сотрудник не нацелен прикладывать сверх усилия, т.к. сотрудник не воспринимает компанию как собственный бизнес.
3) вовлеченность – высший уровень приверженности к компании. Находясь на этом уровне, сотрудник действительно переживает за свой вклад в работу компании, нацелен на достижение командного результата, ради которого готов прилагать огромнейшие усилия, работать сверх установленных норм, реализовывать сложные задачи. Сотрудник ощущает себя частью компании, считает своей обязанностью внести максимальный вклад.
Итак, рассмотрим факторы, которые напрямую влияют на уровень удовлетворенности, лояльности и вовлеченности персонала. Логично допустить, что это одни и те же факторы, различия кроются только в уровне их развития и адаптативности к потребностям сотрудников.
1. Поиск и подбор сотрудников
Важно понимать «портрет» своего сотрудника и формировать команды в соответствии с этим «портретом». Речь идет о том, что, например, формируя торговую команду, не рекомендуется «смешивать» поколение Х и поколение милениалов, или, например, миксовать сильных технических специалистов с сотрудниками без высшего образования и опыта работы. Приведем пример. Компания Х, основным продуктом которой является быстрый поиск нестандартных и труднодоступных запчастей и комплектующих для трубопроводов, определила портрет своего менеджера по продажам как: «мужчина, 25+, образование не имеет значения, основные требования – уверенность в себе, высокая скорость работы, сверх выносливость, высокая обучаемость, агрессивный подход к продажам, умение «жестко» вести переговоры». Надо отметить, что данный подход работал более 8 лет назад, и вряд ли используется этой компанией и сейчас – меняется мир и меняются правила игры. Но на том этапе, подбирая персонал жестко по установленным критериям, компания смогла сформировать команду «монстров», которые демонстрировали необычайно высокий доход на 1 сотрудника, при абсолютно ирреалистичной для обычного бизнеса наценке, которая достигала 500, 1000 и более %. Компанию можно было обвинить в нечеловеческих условиях труда, гендерном шовинизме, отсутствии личной жизни у сотрудников и т.д. Но надо сказать, благодаря подходу к оплате труда персонала (и только к нему), в компанию стояла всегда очередь соискателей. И мы ни в коем случае не призываем повторять опыт компании Х, наоборот. Все, что мы хотели донести данным примером – это важность формирования собственной стратегии в поиске и подборе персонала, а также важность понимания, КЕМ является ВАШ сотрудник. Хотите услышать «правильный» пример о компании, которая реализовала систему поиска и подбора на высшем уровне? – окау, Google J
2. Справедливая и прозрачная система оплаты труда
Справедливая и прозрачная система оплаты труда – это базовая составляющая вовлеченности. Сложно говорить о вовлеченности и проактивной позиции сотрудников, уровень оплаты труда которых явно ниже рыночного. Безусловно, важен не только размер дохода сотрудников, но и подход к оплате труда, который мотивирует прикладывать больше усилий, для того, чтобы заработать больше. Говоря о «прозрачности», мы имеем в виду тот фактор, что каждый сотрудник: А) понимает, за что компания платит ему деньги; Б) может до копейки рассчитать собственный доход, на основе данных о собственной результативности (фактического выполнения целей, оцифрованных в показателях эффективности деятельности, – для сотрудников от уровня операционного менеджмента, и сдельная форма оплаты труда – для рабочего персонала).
3. Система нематериальной мотивации
Здесь мы не будем углубляться в виды нематериальной мотивации: их разнообразие поражает на сегодняшний день. В этом вопросе мы хотим поставить акцент на том, что любая система нематериальной мотивации должна соответствовать потребностям сотрудников. Приведем пример. Компания Y, основная услуга которой – это предоставление логистических услуг, привлекает к работе водителей, проживающих в других регионах. Кадровая стратегия направления на то, чтобы удерживать оплату труда на среднем рыночном уровне по центральному региону, что позволяет компании оставаться привлекательной для соискателей южных и западных регионов, где средний уровень оплаты труда на порядок ниже. Привлечение сотрудников других регионов сопряжено с обеспечением их проживания, которое стоит немалых денег. Потому компания была вынуждена построить общежитие для водителей, работающих вахтовым методом. При, скажем мягко, посредственных условиях проживания, общежитие стало огромным конкурентным преимуществом для привлечения и удержания водителей. На волне успеха, компания решила предоставлять это же общежитие для бесплатного проживания другим сотрудникам. Общаясь с «другими» сотрудниками о ценности льготы бесплатного общежития, мы наткнулись на волну ненависти не только к самому общежитию, но и компании в целом. А все потому, что для водителей, которые привыкли проводить половину своего времени в кабине автомобиля, наличие койко-места и шкафчика, горячей воды, оборудованного душа и туалета, места для приема пищи – было показателем заботы о них со стороны компании. Тогда как для «другой» группы сотрудников, предоставление того же общежития оценивались как неуважение со стороны компании.
4. Возможность развития и карьерного роста
Как правило, такая возможность по факту нужна далеко не всем и не всегда. Но, как минимум, 35% сотрудников среднестатистической компании Украины, действительно к этому стремятся.
Потому возможность профессионального развития и карьерного роста должна быть доступной для продуктивных сотрудников.
Основное правило: профессиональный и карьерный рост должны быть плановыми, а не стихийными (по принципу «есть бюджет – есть обучение»).
Некоторые руководители думают, что в их компании не возможен карьерный рост в виду небольшой численности, или малого количества руководящих вакансий («чтобы меня повысили, нужно, чтобы умер руководитель» (с)). В таком случае самое время подумать о горизонтальном росте, сформировать уровни и требования по квалификации, знаниям и умениям для каждого уровня.
.png)
5. Отношение руководства компании к сотруднику
Конечно, в этот пункт входят все факторы, которые влияют на вовлеченность персонала. Уважение руководства компании к сотрудникам как раз и прослеживается в системе управления, организации труда, условиях труда, которые предоставляет компания, подходе к материальной и нематериальной мотивации. Это неоспоримо. Но в данном случае мы говорит о возможности сотрудника быть услышанным. О том, что каждый сотрудник имеет право голоса, может высказать свои предложения и получить обратную связь. Речь идет о том, что сотрудник должен себя чувствовать значимой единицей, а не «щепкой при рубке леса». А также о том, что любой сантехник / дворник / менеджер по продажам / руководитель будет поощрен и отмечен за внедренные ноу – хау, принесшие дополнительный доход или экономию для компании. И главное, поощрен публично.
6. Отношение непосредственного руководителя к своим подчиненным и отношения в коллективе
Это пункт, который является базовым в вовлеченности сотрудников. Проведите опрос среди продуктивных сотрудников компаний, где предоставлены не самые лучшие условия труда, не оптимальна сама организация работы, не высокие заработные платы. И Вы услышите, что основная причина, по которой такие сотрудники не меняют работы, — это коллектив и отношение со стороны непосредственного руководителя.
Вот несколько советов, не требующих денежных вливаний, для руководителей, которые стремятся улучшить микроклимат в собственном коллективе:
- Ретранслируйте поставленные Вам цели на Ваших подчиненных. Подчиненные должны четко понимать цели компании, цели подразделения и собственный вклад в них.
- Ставьте задачи по принципу SMART и контролируйте их выполнение. При этом предоставьте свободу действия подчиненным.
- Всегда предоставляйте обратную связь сотрудникам по факту выполнения ими задач.
- Хвалите сотрудников. Как публично, так и лично.
- При предоставлении обратной связи критика должны быть конструктивной.
- Уделяйте больше Вашего внимания сотрудникам, которые работают хорошо. Отсутствие внимания со стороны руководителя к сотрудникам, которые работают плохо,– уже само по себе наказание.
- Привлекайте сотрудников к участию в новых проектах.
- Спрашивайте у сотрудников об их точке зрения по вопросам их деятельности, деятельности подразделения и компании.
- Не спрашивайте сотрудников о тех не оптимальных ситуациях в условиях или организации труда, на которые Вы не сможете повлиять, обходите их стороной и пресекайте прения.
- Своевременно ретранслируйте полученную «наверху» информацию своим подчиненным с целью пресечения слухов и домыслов.
11. Будьте вовлеченными сами!