За последние годы среди украинских компаний многие внедрили у себя на предприятии систему показателей эффективности деятельности. Экономисты в поте лица ежедневно собирают огромные файлы с перечнем утвержденных показателей эффективности деятельности, которые рассылают руководителям подразделений, очень часто это трудоемкие файлы Excel. Некоторые компании автоматизировали расчет, и систематизировали сбор KPI’s. И мы считаем, что это планомерный путь в структурировании и систематизации деятельности компаний.
Но, к сожалению, практика последних нескольких лет говорит о том, что не достаточно сформировать древо целей, закрепить за целями показатели эффективности деятельности, составить реестр KPI’s предприятия, и начать их собирать, анализировать (реализовывать мониторинг результативности) и оценивать вклад сотрудника.
С KPI’s таки нужно уметь работать. Ведь KPI’s не только демонстрируют текущее положение дел, помогают найти «узкие» места в работе компании, но и помогают предвидеть приближающиеся ситуации, и предупреждать возможные спады за счет разработки слаженного (согласованного) плана действий подразделений компании и его последующей реализации – работать согласованно.
Что значит «работать согласованно»?
Это значит, что менеджерами предприятия должна выполняться системная ежедневная, еженедельная и ежемесячная работа с показателями эффективности, которая позволяет диагностировать состояние дел на предприятии и в каждом его подразделении. Работа выполняется не только самостоятельно руководителями и их подчиненными в рамках анализа деятельности своего подразделения, но и на совместных совещаниях. Показатели эффективности являются индикаторами достижимости установленных на предприятии планов, а также оперативно информируют об «узких» местах и нарушениях технологических процессов. И если целевые показатели не выполняются в полном объеме, тогда менеджеры предприятия формирует конкретный план действий, направленный на улучшение положения дел, определяют за счет каких ресурсов и в какие временные рамки можно изменить ситуацию, кто ответственный за те или иные действия.
Поэтому сегодня мы посвятим статью тому, как научить менеджеров (руководителей) среднего звена работать на единый результат, используя при этом KPI’s.
Начнем с теории. В первую очередь, каждый сотрудник компании, вплоть до младшего специалиста, должен понимать, какие основные цели ставит перед собой компания (какой результат ожидают Акционеры, Учредители от компании).
Допустим, торговая компания ставит перед собой такие задачи:
1) Продавать клиентам качественную продукцию, повышая тем самым товарооборот клиентов и товарооборот собственной компании.
2) Достигать поставленных планов по рентабельности.
Говоря кратко – имеем три взаимосвязанных фактора: качество, товарооборот, рентабельность.
.jpg)
Казалось бы, что проще: за товарооборот отвечает отдел продаж, который обеспечивает выполнение плана продаж. За рентабельность отвечает отдел закупок в части закупочной стоимости продукции, отдел продаж — в части выполнения плана по марже, финансовый отдел – в части контроля рентабельности. Отдел качества обеспечивает закупку и приемку только качественной продукции, проводит входной контроль, и отбраковывает продукцию, которая не соответствует установленным требованиям. И каждый из руководителей знает и на постоянной основе анализирует результаты своей деятельности.
Но что часто мы имеем на выходе? Каждый из руководителей подразделений получил свой пакет показателей эффективности деятельности, сделал свои выводы, запланировал те или иные активности на ближайший период, и … неожиданно просел в своих показателях на следующей неделе, только по той причине, что кто-то из смежных подразделений сработал не так, или не в те сроки.
Мы все прекрасно знаем, что количество продукта (услуг), который производит компания, равен минимальному количеству, которое может произвести какое-либо подразделение. Например, если компания может произвести 500 единиц, а продажи могут продать не более 200 единиц, тогда, со временем компания будет выпускать не более 200 единиц (конечно, если эта компания не финансируется за счет государственных дотаций). И задача KPI’s как раз не в том, чтобы констатировать две цифры – 500 и 200, а в том, чтобы предоставить возможность разобраться в ситуации и принять те или иные согласованные решения, выработать стратегию работы «как начать продавать 500».
Соответственно, мы приходим к выводу, что для того чтобы система KPI’s была не просто украшением системы управления компанией, а рабочим инструментом всех менеджеров компании, необходимо:
1) Сформировать цели компании и донести эти цели не только руководителям, но и всем сотрудникам компании. При этом важно понимать, что это не просто направление деятельности (для чего?), а и ожидаемые финансовые результаты;
2) Далее необходимо эти цели компании разбить на меньшие задачи – за которые будет отвечать каждое конкретное подразделение (это подцели, реализуя которые на уровне подразделения, мы и достигнем цель компании);
3) Сформировать показатели эффективности деятельности, которые отражают достижение той или иной цели, не забывая, что цели должны быть выражены финансово.
4) Согласовать цели и закреплённые за ними KPI’s со всеми руководителями / ответственными менеджерами, достичь полного понимания своих целей и показателей эффективности деятельности сотрудниками;
5) Сформировать регламент по систематической работе с показателями эффективности деятельности (какие периоды и в какие сроки анализируются);
6) Научить всех менеджеров предприятия работать СОГЛАСОВАННО со своими задачами (подцелями) и показателями.
7) ТОП менеджерам ритмично проводить координации и мониторинги, на которых уделять внимание работе с показателями (их анализу менеджерами среднего звена, их выводам и последующей реализации коррекции деятельности).