Краткий обзор подходов к управлению компаниями
Мир не стоит на месте, как и подходы к управлению компаниями. Для того чтобы быть конкурентно способным необходимо постоянно совершенствовать бизнес-процессы, находить внутренние и внешние резервы, анализировать конкурентную среду, внедрять новые технологии и решения, разрабатывать инновационные продукты. Можно смело констатировать, что многие украинские компании находятся только в начале пути систематизации собственного бизнеса. Именно для таких компаний мы подготовили краткий обзор различных технологий управления, используемых мировыми компаниями, занимающими лидирующие позиции на рынках.
Система «Точно вовремя»
Традиционно крупные торгово-промышленные компании мира поддерживали большой буфер материально-технических запасов, которые включают сырье, незавершенное производство и готовую продукцию, с целью обеспечения непрерывности производства и продаж, упреждения сбоев в поставках сырья, а также с целью своевременного обеспечения принятых заказов покупателей. Однако, производство и «содержание» товарно-материальных ценностей сверх текущей потребности, во-первых, замораживает операционные средства компании, во-вторых, увеличивает складские расходы, в-третьих, способствует росту малооборачиваемых и неликвидных товарных запасов в случае изменения тенденции спроса.
Создание системы «точно вовремя» традиционно приписывается руководству компании «Toyota». Компании, применяющие данную систему, приобретают материалы и производят продукцию только в тех объемах, которые необходимы для удовлетворения текущего спроса. При такой системе материально-технические запасы, сокращены до необходимого минимума. В идеальных условиях компании, работающие по такой технологии, ежедневно закупают лишь то количество сырья, которое необходимо для производственного цикла конкретного дня. Более того, на конец дня не остается незавершенного производства. В реальных ситуациях, таких результатов добиться практически невозможно. Это сопряжено с вопросом надежности поставщиков, а именно с вопросами своевременной поставки исключительно качественного (без дефектов) сырья, далее – бездефектного производства. Появление дефектов в любой временной период провоцирует сбой производства, задержку производства и отгрузки не только текущей, но и последующих партий. Потому, в условиях реальной жизни данная система направлена на формирование оптимального запаса сырья и готовой продукции.
Подход «Точно вовремя» требует предварительного анализа и оптимизации каждого ключевого бизнес-процесса компании и, как правило, требует изменения технологии производственного процесса, усовершенствования технической базы предприятия, систематизации учета, оптимизации внутрипроизводственной и внутри складской логистики, сокращения времени производства и внедрению системы качества, позволяющей минимизировать количество дефектного сырья и полуфабрикатов.
Преимуществами данной системы является:
1) Освобождение денежного потока, «замороженного» в сырье, закупленном с неоправданно большим страховым запасом, и готовой продукцией, произведенной сверх потребности (полученных заказов).
2) Оптимизация производственного и складского пространства за счет снижения товарного запаса (товар занимает меньше места, место можно использовать для других производственных циклов, либо для снижения затрат за счет уменьшения площади арендованного помещения.)
3) Сокращение операционного цикла производства, что способствует оперативному реагированию на запросы клиента (при правильно налаженном производственном цикле и упразднении потребности в переналадке оборудования, появляется возможность снизить минимальный уровень заказа, например, со 100 до 20 тонн).
4) Сокращение частоты выявления внешнего брака, чему способствует внедрение системы контроля качества на каждом этапе от приемки сырья, до пооперационного контроля хода производства и выпуска готовой продукции.
Система комплексного управления качеством
Система комплексного управления качеством обеспечивает компанию инструментами и методами постоянного совершенствования на основе фактов и анализа.
Данная система базируется на двух ключевых характеристиках: 1) ориентации на обслуживание потребителей; 2) решении проблем с помощью команд, которые состоят из передовых сотрудников предприятия. Одним из основных инструментов, который используется в рамках данной системы, — это бенчмаркинг, который заключается в изучении организаций, являющимися лидерами в выполнении конкретной задачи. Например, ни для кого не является секретом, что на начальных этапах развития, крупные торговые сети Украины обращались к всемирно известной сети быстрого питания, с целью ретрансляции опыта качественного обслуживания.
Реинжиниринг процессов
В основе этого метода лежит подробное описание текущего бизнес-процесса компании с последующим рассмотрением каждого элемента бизнес-процесса с целью устранения ненужных шагов, сокращения вероятности ошибок и снижения затрат. Реинжиниринг процессов направлен на упрощение и устранение напрасных усилий. Основная задача реинжиниринга состоит в том, что все виды деятельности, которые не привносят ценность в продукт или услугу, необходимо упразднить. Простой пример: перемещение крупных партий незавершенного производства с одной рабочей станции на другую, не создают дополнительную ценность. Т.е., разрыв между станциями нужно сократить (что, кстати, не противоречит концепции «Точно вовремя»).
Основное различие в системе комплексного управления качеством и реинжиниринг процессов заключается в «движущей силе» изменений. А первом случае – это группа «передовиков производства», во втором – ТОП менеджеры компаний, которые, в свою очередь, для данных целей чаще всего привлекают внештатных консультантов, а не используют внутренний ресурс. Однако, подходы данных систем во многом схожи.
Теория ограничений
Теория ограничений основывается на том, что эффективное управление ограничениями является ключом к успеху. При этом ограничение определяется как что-либо, что препятствует получению большего, чем имеет в распоряжении организация. Ограничение или препятствие ассоциируется со звеном, которое имеет наименьшую пропускную способность. Например, если клиент готов закупать 200 ед. продукции ежедневно, а производство может производить только 100 ед. продукции в виду имеющихся производственных мощностей, тогда ограничением будут являться производственные мощности производства.
Другой пример: в одной из больниц отделение неотложной помощи стало настолько загруженным, что его двери для посетителей стало закрытым более чем на 36 часов. При проведении расследования выяснилось, что ограничением являлся младший медицинский персонал персонал, который был уволен для снижения затрат. В результате существенно выросло время уборки помещений и подготовки инструментов. Таким образом, из-за нехватки низко квалифицированного персонала простаивал высококвалифицированный, что приносило гораздо больше расходов, нежели оплата труда низко квалифицированного.
Концепция бережливого производства
Бережливое производство — концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Возникла как интерпретация идей производственной системы компании Toyota американскими исследователями её феномена.
При этом выделяются следующие 7 основных видов потерь, которые необходимо минимизировать:
1) потери из-за перепроизводства;
2) потери времени из-за ожидания;
3) потери при ненужной транспортировке;
4) потери из-за лишних этапов обработки;
5) потери из-за лишних запасов;
6) потери из-за ненужных перемещений;
7) потери из-за выпуска дефектной продукции.
Данная статья написана на основе книги «Управленческий учет», Рея Гаррисона, Эрика Норина и Питера Брюера, при использовании материалов свободной энциклопедии — Википедии