КРИЗИС РОСТА, ИЛИ КАК УБИТЬ СВОЮ КОМПАНИЮ.

Каждая компания проходит стандартные этапы развития:

Чаще всего мы знакомимся с компаниями в период активного их развития, когда компания начинает испытывать кризис роста в силу быстрого увеличения объемов предоставления услуг / производства продукта / увеличения объема продаж, увеличения штата, усложнения взаимодействия, отчетности и увеличения точек контроля.

И надо сказать, что совместные работы по систематизации структуры компании клиента, упорядочивания бизнес-процессов, оптимизация управленческой отчетности, построению системы показателей эффективности деятельности и модернизации системы оплаты труда демонстрируют результаты. И компания продолжает увеличиваться в объемах, при этом наращивает финансовые результаты. Говоря об объемах, мы имеем в виду увеличение товарооборота и маржинального дохода, расширение рынков сбыта, увеличение количества торговых точек, т.п.

Но надо признаться, есть, увы, и пару других примеров, когда в компаниях проходит систематизация и стандартизация, но вот только результат…

Так в чем же различие компаний, которые успешно преодолевали кризис роста с теми, кто испытывал стагнацию?

И ответ оказался на поверхности (он и Вам известен): вопрос в руководителях, а именно в их профессиональных компетенциях – способности доносить сотрудникам поставленные задачи, контролировать их выполнение, обучать подчиненных, в готовности руководителя к внедрению изменений, умению поддерживать исполнительскую дисциплину. Мы не раз говорили, и не перестанем повторять, в любой компании главное – это люди, сотрудники. И максимальную эффективность от рядовых сотрудников можно получить только благодаря отношению руководителя к его обязанностям и людям. Все просто – если руководитель игнорирует установленные и согласованные им же правила, то и его подчиненные будут их игнорировать. Если руководитель будет демонстрировать свое негативное отношение к тому или иному сотруднику, тогда и его подчиненные будут относиться к нему аналогично. Если руководитель долго принимает решения, либо часто пересматривает правила, которые сам же установил, — люди начинают бездействовать, и т.п.

Несколько анти советов на тему:

•  Как можно чаще меняйте стратегию. Как только Вы убедились, что руководители (средний менеджмент) поняли, что Вы от них хотите, объясните, что они Вас не правильно поняли и предложите иную стратегию.

• Никогда, никогда не утверждайте планы на месяц раньше 10 числа этого же месяца. Даже если Вы получили вполне приемлемые планы по производству, закупкам и продажам на следующий месяц уже 25 числа текущего месяца – не торопитесь, пусть документ «отлежится», возможно, к Вам придут еще мысли по его изменению.  Либо используйте альтернативный вариант – указывайте каждый день на отдельные ошибки и отправляйте сотрудников переделывать планы и собирать подписи, и так до 10 числа месяца.  Помните, что человек ценит только то, что достается ему ценой больших усилий.

• Как можно чаще меняйте руководителей подразделений. И или меняйте между менеджерами по продажам ключевых клиентов; или ежемесячно меняйте самих менеджеров. Или постоянно пересматривайте штатный состав производственного департамента. Ежемесячные изменения обязанностей, штата, задач — это ли не закалка сотрудников?

• Утвержденная структура компании – это просто бумажка (если у Вас ее нет, даже не стоит утруждать себя ее формированием), смело раздавайте поручения кому хотите – задача сотрудников делать то, что Вы сказали. Если Вы увидели, что у супервайзера появилось много свободного времени – смело поставьте ему задачу разработать технологические карты на выпускаемую продукцию, также он может оказать неоценимую помощь в работе с ключевыми поставщиками! Бухгалтер же может часть времени уделить созданию собственной торговой марки  — это нормально, сотрудники всегда должны развиваться и расширять свой кругозор.

• Не забывайте о совместных для всех руководителей подразделений совещаниях, встречах и презентациях. Их должно быть как можно больше. Если количество собраний достигло 30 и более % Вашего рабочего времени и времени руководителей подразделений – знайте, Вы на правильном пути.

•  Во время совещаний не забывайте ругать руководителей подразделений в присутствии их коллег и подчиненных, только методом кнута и пряника можно научить персонал работать эффективно. Опозоренные руководители будут бояться в следующий раз попасть в подобную ситуацию, а, значит, начнут лучше работать.

• Найдите себе любимчика. Закрывайте глаза на любые его промахи. Покажите кто главный, если вдруг кто-то из подчиненных начнет намекать на возможные ошибки любимчика.

• Не обращайте никакого внимания на показатели деятельности компании. Не нужно анализировать ключевые показатели (финансовые и экономические данные; выполнение планов) ежедневно и еженедельно. Зачем? Все дело в удаче и случае.

• Эффективная система мотивации – вот что Вам нужно! Сделайте доход сотрудников тайной для них (люди любят сюрпризы), добейтесь, чтобы каждый месяц заработная плата и премия сотрудника была неожиданностью для него (как и алгоритм ее расчета). В любом случае, какую систему мотивации Вы бы не выбрали – меняйте ее как можно чаще, но ни в коем случае не рассказывайте о новых правилах расчета премии сотрудникам.