Как сделать так, чтобы уровень обслуживания клиентов не только не снижался, а все время повышался?
 |
Ответ прост: обучать персонал постоянно. Однако представьте, что вы выполняете какую-то работу, все делаете правильно, но, несмотря на это, кто-то заставляет вас с тупой периодичностью изучать свои должностные инструкции снова и снова. Вы и так все делаете правильно, практически не ошибаетесь, но проходит время, и вам говорят: «садись и изучай, как тебе нужно выполнять свою работу правильно». Реакция будет однозначной — протест..
Поэтому для поддержания высоких стандартов качества необходимо не постоянное переобучение, а коррекция. Другими словами, сотрудника нужно не переобучать, а дообучать, наблюдая за его работой, отмечая ошибки, которые он допускает, и исправлять их.
|
|
|
Поэтому, после проведения оценки и обработки проверочных списков, администратор ресторана встречается с каждым сотрудником. Они обсуждают результаты проверки, и по каждому пункту, получившему неудовлетворительную оценку, назначается коррекционное обучение. Оно может включать в себя повторное изучение того либо иного стандарта обслуживания и проведение тренировочных упражнений (или ролевых игр). Иногда достаточно обратить внимание на ошибку, чтобы она не повторилась впредь. К примеру, если было замечено, что сотрудник не поменял скатерть вовремя — ему просто об этом говорят, по сути тем самым корректируя его текущую работу. Если же у него не получается правильно сервировать стол — могут оставить на 15 минут после работы и провести небольшую тренировку. Эти тренировки существуют для каждого стандарта обслуживания.
Коррекционное обучение проводится после смены или в период технического перерыва сотрудника, когда нет наплыва посетителей, на это никогда не выделяется целый день. Нет необходимости и приглашать тренера — достаточно дать сотруднику возможность еще раз перечитать стандарты. Иногда администратор может попросить кого-нибудь из коллег потренироваться в паре с этим сотрудником. Цель обучения — вовсе не превратить официантов в роботов, напротив, тренировки проводятся для того, чтобы человек понимал, что и как нужно делать, однако никто не требует досконального соответствия стандартам, «автоматизм» не приветствуется, ведь каждому из нас приятно обычное человеческое общение. Тем более что стандарты качества обслуживания в ресторане — это только часть сервиса, а все остальное зависит от особенностей заведения: атмосферы, идеи и т. д. Особое внимание уделяется обучение управленцев (директоров и администраторов заведений). Их обучают, чему нужно научить сотрудников ресторана; владелец передает им свою идеологию. В дальнейшем управленцы обучают официантов (на рабочем месте) и передают им эту идеологию. Поэтому именно от директора и администратора ресторана зависит результат обучения обслуживающего персонала. Если просто обучить официантов неким стандартам — этого будет недостаточно. Директор и администратор сами должны вести себя с клиентами определенным образом — и тогда так же будут вести себя и официанты. А стандарты на бумаге — это прежде всего помощь для новичка, помогают быстро ввести человека в должность. Так, проверяющий просто берет этот проверочный список и видит, какой стандарт выполняется, какой нет. Проверки могут быть плановыми — это когда персонал видит проверяющего, и не плановыми, это когда не знает проверяющего. |
||
Как победить в игре?Все очень просто: для этого каждому члену команды необходимо знать и выполнять должностные обязанности, соблюдать стандарты качества обслуживания в ресторане, да и просто ежедневно следить за результатами своей работы.
Еженедельно данные по качеству поступают к ответственному координатору и вносятся в таблицу результатов месяца. Результат за предыдущую неделю прибавляется к результату текущей недели и т.д. В конце месяца получаем итоговую сумму.
|
 |
|
| Затем вводится так называемый коэффициент качества, который определяет сумму премии. Победители игры, кроме премий получают также призы. А чтобы придумать хороший приз, проводится опрос персонала. В нашей практике был случай, когда руководство предложило приз — турпоездку заграницу, а персоналу это было неинтересно. После опроса оказалось, что предел мечтаний сотрудниц — маникюр в дорогом салоне. Это гораздо дешевле, но только когда была назначена именно такая награда, персонал включился в игру.
Каждую неделю подводятся итоги игры. Они рассылаются по электронной почте или вывешиваются на доску объявлений в бумажном виде. Так сотрудники видят, на каком месте находится их заведение, кого они обгоняют, и кто обгоняет их. Как показывает практика, игра работает гораздо лучше, чем другие виды мотивации, и при этом стоит компании гораздо меньше.
|
||