Много обсуждений всегда идет о мотивации сотрудников. Большинство наших клиентов беспокоит «как повысить дух»; «как сделать, чтобы люди мчались на работу с удовольствием»; и много других «как мотивировать».
Сегодня мы решили обсудить с Вами обратную сторону «медали», или другими словами, посмотреть на факторы, которые демотивируют нас — людей, нас — сотрудников. Поделиться есть чем, мы подготовили для Вас обобщенный результат наших исследований уходящего 2014 года, куда вошли результаты опросов персонала и проведенных фокус-групп, а также доводы, полученные в ходе интервью с сотрудниками разных торговых и производственных предприятий Украины. Сразу хотелось бы очертить границы наших исследований. Здесь мы не будем говорить о личных жизненных обстоятельствах, которые так или иначе влияют на желание сотрудников работать, или о профессиональном выгорании, не будем останавливаться на материальной стороне мотивации как базовом факторе, без обеспечения которого сложно говорить о чем-то другом. Мы поговорим о том, почему сотрудник теряет мотивацию работать в компании на конкретной должности, когда материальная сторона не является ключевым фактором.
Буду честна перед Вами: если есть демотивирующие факторы, любые светлые начинания в виде мотивационных программ (которые мы часто норовим скопировать, видя как эти программы успешно работают в других компаниях) будут, увы, просто «бантики», которые могут не только не дать эффекта, а и навредить.
И наши исследования, подтверждают тот факт, что основную ценность сотрудники видят в такой приоритетности значимости:
1) в стабильности компании, в которой они работают,
2) в возможности работать вместе с профессионалами,
3) в грамотном руководстве и наличии постоянного диалога как с непосредственными руководители, так и с высшим руководством компании (здесь имеется в виду регулярная обратная связь, и своевременное информирование об изменениях, и постановка четких целей и задач, и мониторинг их выполнения).
Среди ключевых причины демотивации названы:
— отсутствие объема работы, загруженности работой;
— не налаженные линии коммуникации, не выстроенные взаимоотношения как внутри подразделений, так между различными подразделениями, филиалом и головным офисом;
— взаимоотношения с руководителем (наличие «любимчиков», оценка сотрудников не с точки зрения личного и командного результата, а с точки зрения личных предпочтений);
— отсутствие карьерного роста (нет четкого понимания, что нужно сделать, для того чтобы получить повышение, к кому обращаться по этому вопросу, либо ситуация, когда повышение не возможно в силу объективных причин);
— отсутствие уверенности в компании и ее стабильности. Такая уверенность, с одной стороны, связана с выполнением обязательств компании по оплате труда сотрудников, а также отсутствие других гарантированных ранее льгот (о чем речь не идет, как и было озвучено). С другой стороны отсутствие уверенности – это отсутствие информации о деятельности компании, ее фактических результатах, знания четкого вектора и перспектив развития, понимания целей и задач, как на уровне компании, так и на уровне занимаемой должности.
Закономерно возникает вопрос: что делать, чтобы свести фактор демотивации к минимуму?
Если говорить о том, как минимизировать факторы, озвученные выше, предлагаем Вам следующие рецепты.
Если часть сотрудников компании или ее отдельных подразделений «простаивает» в силу отсутствия необходимого объема работы (и в данном случае не принципиально, этими сотрудниками являются дизайнеры, программисты, или операторы ЧПУ), то существует только два выхода: добиться увеличения продаж (в идеале) и загрузить производство, либо регулировать штатный состав с учетом имеющейся загруженности и ее перспектив. Увы, это и оптимизация штата, в том числе, отпуска за счет сотрудников, увольнения. Но в любом случае, это лучше, чем «удерживать» сотрудников сокращенной рабочей неделей и отсутствием премий у всех сотрудников. Лучше быть честным и загрузить работой меньшее количество сотрудников, предоставив им возможность работать в полном объеме, — и соответственно зарабатывать.
Если сотрудники нарекают на не налаженные линии коммуникации – необходимо произвести анализ процесса, найти где (на линиях, в каких подразделений) возникают трудности, четко зафиксировать ответственность кто / кому / в какие сроки обязан отвечать на запросы / передавать информацию или документы, определить к кому обращаются сотрудники в случае нарушения данного правила, а также какую ответственность несут нарушители. Уровень детализации правил коммуникации зависит от размера компании, уровня развития, информационных технологий: кому-то достаточно 3 простых правил, а кому-то необходимо регламентировать все ключевые бизнес-процессы.
Что касается взаимоотношений руководителя с подчиненными – тут мы не перестанем повторяться о том, что единственный способ оценки работы подчиненных – это показатели эффективности деятельности. Хороший руководитель свободен от личных привязанностей и суждений. Хороший руководитель – это руководитель, который дает стимул, силы, желание, готов вовремя помочь и научить, поддержать и проконтролировать, но всегда в первую очередь строит свои взаимоотношения с подчиненными на четкой постановке задач, контроле получения ожидаемого результата на основе установленных показателей деятельности, предоставлении регулярной обратной связи подчиненным. И если Вы, как руководитель, видите, что Ваш подчиненный – руководитель для других сотрудников не выполняет функцию руководства должным образом, — решите этот вопрос. Учите его, повышайте квалификацию, предоставляйте инструменты управления, а если все это не помогает – прощайтесь.
Что касается вопросов карьерного роста. Наверное, Вы не раз замечали, как такие вопросы решают торговые предприятия и рестораны быстрого питания («сегодня ты пришел разнорабочим, а завтра можешь стать директором ресторана»). Конечно, не в каждой компании имеется возможность создать подобную пошаговую карьерную лестницу. Однако существуют и альтернативные технологии. Например, одна знакомая нам компания, за неимением возможности предложить сотрудникам перспективу карьерного роста в силу собственной структуры и текущей деятельности, внедрила институт «партнерства» (по принципу американских юридических компаний), когда каждый сотрудник за выполнение определенных требований и достижение запланированного результата, может стать партнером компании и получить небольшой % «акций», которые законодательно оформляются в виде премии.
И последний вопрос — «отсутствие уверенности в компании и ее стабильности» — решается постоянной коммуникацией с персоналом посредством общих собраний, собраний руководителей, участников проектных групп и т.п., своевременным информированием сотрудников о перспективах, изменениях, нововведениях посредством других методов коммуникации – внутреннего корпоративного ресурса, рассылок внутри компании, предоставлении обратной связи и т.п. В компании все происходит прозрачно, с предупреждением, понятно другим сотрудникам и ничего «задним числом».
Так как единого рецепта нет, мы рекомендуем провести исследования с собственной компании, определить насколько мотивированы / демотивированы сотрудники компании, в чем видят и как оценивают трудности, что для них является приоритетом, для того чтобы работать в компании / в подразделении. Проведя такой опрос, — Вы четко увидите какой уровень мотивированности, что расстраивает демотивирует и как дальше работать с причинами демотивации. Если Вы не знаете, как правильно составить опрос – напишите нам запрос по «обратной» связи на сайте www.h—art.com.ua J