НУЖНЫ ЛИ КОНФЛИКТЫ?

Из недавно услышанного:
— Ну как? Ты уже окунулся в работу?
— Ага, уже макнули…

Немного о том, а нужны ли конфликты?

Доводилось ли Вам быть свидетелем конфликтов и разногласий в компании? В чем была причина конфликта? Объективно, кто был виноват? Это принесло Вам, предприятию, где Вы работаете какую-то пользу?

Давайте рассмотрим наиболее часто встречаемый в практике деятельности предприятий разногласия.

Как правило, большинство конфликтов и разногласий в компании наиболее часто встречается между офисным персоналом и рабочими, с чем связанно? В чем первопричина?

Разногласия, как правило, происходят из-за отсутствия информации и знания функций других подразделений, их вклада в общую деятельность предприятия. Сотрудники офиса часто не знают, что делают специалисты в соседнем отделе, и тем более не понятна работа офисного персонала рабочим. К примеру: всем понятно, чем заняты рабочие в цеху – они изо дня в день производят продукт, а вот им не понятно, чем занимается, например, менеджер по маркетингу, или группа разработчиков ИТ продукта и т.п.

Если уж конфликт неизбежен и разгорелся стремительно, какие первые срочные управленческие шаги следует предпринять?

В первую очередь необходимо справиться с ситуацией (быстро загасить конфликт). Из практики известно, что инициатором конфликта является один человек. Все, что необходимо сделать: выявить этого человека (неформального лидера) и пообщаться именно с ним, и быстро уладить причину возникшего конфликта. Также очень важное правило: в момент конфликта не устраивать никаких общих собраний, а пообщаться с каждым участником конфликта индивидуально, без эмоций (убрать «накал страстей») и выслушав их, также уладить причину возникновения конфликта.

Например, как-то у входа в цех собралась группа возмущающихся рабочих. Руководитель, подойдя к группе, спросил, что происходит, группа ответила, руководитель также «завелся». К группе присоединились и другие сотрудники (это же более интересное зрелище, чем идти и работать в цех) — и так прошло полдня. Из-за простоя цеха была сорвана поставка 5 фур и не соблюдены обязательства перед поставщиком.

В ином случае было по-другому. У входа в цех собралась группа возмущающихся рабочих. Руководитель, подойдя к группе, попросил выделить делегата и пригласил его к себе. Оказалось, что к ним в цех «заскочил» кто-то из лаборатории, никому ничего не объясняя наорал, а также сообщил, что премии в этом месяце им не видать. Руководитель сообщил, что информацию принял, в ближайшие пару часов разберется и зайдет к ним — сообщит о решении. И попросил вернуться работать в цех. И что произошло? Делегат от рабочих и позвал всех к производственной линии. Простой был минимальный.

После решения конфликта (столкновения интересов) какие разумнее всего принять управленческие решения?

После решения подобных конфликтов (если в компании пока еще нет организующей схемы). Как минимум появляется правило: что любая информация в цех поступает от мастера цеха и любые возникающие вопросы к производству задаются мастеру, а не доносятся эмоционально напрямую рабочим. Это как минимум.

Так в одной крупной украинской компаний просто появилось такое правило: «У подчиненного может быть один и только один руководитель, от которого он может получать приказы».

Если это не будет выполняться, подчиненный будет иметь большие трудности. Он будет находиться в состоянии замешательства. Не зная, чьи приказы следует выполнять в первую очередь, что бы он ни делал, у него все равно будут проблемы, потому что чей-то приказ он все равно не успеет выполнить. В результате этого он может даже начать стравливать своих руководителей друг с другом, пытаясь избежать или оправдать невыполнение задания: «Иван Иванович, я хотел сделать то, что вы мне приказали, но Петр Петрович сказал, чтобы я это не делал, а приступил к выполнению его задания».

Исходя из вышесказанного, сформулируем следующее правило: «Подчиненные имеют право принимать приказы только от своих непосредственных руководителей».

Отсюда вывод: если вам отдает приказ не ваш непосредственный руководитель, а кто-то другой, улыбнитесь и задайте вопрос: «Меня что, перевели на другую должность?». И увидев растерянность на лице не своего руководителя, спокойно развернитесь и продолжайте выполнять свою работу. Если вы будете поступать именно так, ваша безопасность гарантирована.

Если вы руководитель, и хотите привлечь для выполнения какой-либо задачи сотрудника, который вам не подчиняется, неважно сколь высокую должность вы занимаете, не важно, что сотрудник находится в подразделении, которым вы руководите – вы можете дать ему задание только через его непосредственного руководителя, и никак иначе.

Неправильно пытаться давать приказы сотрудникам подразделений, которые вообще вам не подчиняются. Но также неправильно отдавать приказы подчиненному вашего подчиненного. Как это ни грустно, но вы не можете этого делать потому, что вы имеете право отдавать приказы только вашему непосредственному подчиненному, а он, в свою очередь, может отдать свой приказ (не ваш) своему подчиненному. Точно так же будут передаваться отчеты о выполненной работе: снизу вверх через каждый уровень иерархии.

Кроме того, руководитель не может отдавать, а подчиненный принимать приказы в устной форме.

Все приказы и распоряжения должны передаваться в письменной форме, поскольку существует закон: «что не написано, то неправда».

Конечно, это не означает, что если руководитель попросил подчиненного передать ему карандаш, то подчиненный должен попросить руководителя написать письменный приказ. Однако любые задания, которые требуют времени для их выполнения, должны отдаваться в письменном виде.

Это не бюрократия, а действующая структура, где каждый отвечает за свою область.

Вот как выглядит это на практике. Руководитель высшего уровня создает программу и дает приказ своему непосредственному подчиненному (руководителю среднего уровня) выполнить эту программу. Руководитель среднего уровня принимает программу, и на ее основании формулирует задачи своим подчиненным. Когда на нижнем уровне работа выполнена, исполнители пишут отчет и направляют его своему руководителю (руководителю среднего уровня). Тот, в свою очередь, консолидирует эти отчеты, и направляет отчет, содержащий результаты выполнения программы, руководителю высшего уровня. Цикл завершен.

По каким признакам можно понять и заранее предвидеть возможный конфликт или столкновение интересов между офисными специалистами и рабочими?

1) В компании отсутствует организующая схема, которая описывает функциональные области ответственности и регламентирует, какие результаты от сотрудников данного подразделения (функциональной области) ожидаются;
2) Мероприятия офиса (собрания и праздники) происходят отдельно от таких мероприятий рабочих (линейных) сотрудников. Либо у рабочих таковых мероприятий вообще нет;
3) Рабочие (линейные, производственные, операционные) сотрудники находятся в информационном вакууме: у них нет собраний, нет доски объявлений, нет мотивационных событий (таких как, например, «самый высокий результат квартала», «лучший формовщик месяца» и пр., на которых как раз дается признание результатов труда рабочих)

В таких случаях всегда есть вероятность, что конфликты будут время от времени возникать.

И есть некоторые приметы «приближающейся грозы»:
1) Вы часто наблюдаете такие мини-собрания групп рабочих (которые что-то активно обсуждают с недовольными лицами), и при этом замолкают при Вашем приближении;
2) Во время производственной летучки Вы слышите эмоциональную критику либо от офиса на рабочих, или наоборот. При этом это просто критика (плохо, не успевают, не делают), без фактов и предложений решений;
3) Производственные показатели нестабильны, плановые показатели чаще не выполняются, чем выполняются (люди заняты далеко и не только работой).

Если Вы поняли по первичным признакам, о которых рассказали ранее, что конфликт неизбежен, можно ли его предотвратить? Есть какие-то совершенно разумные управленческие методы?

В моей практике любой конфликт помогало предотвращать общение. Так, если компания была не многочисленная: можно просто пообщаться с сотрудниками, которые собираются в мини-собрания, выяснить, что их беспокоит и устранить это.

Если в компании работает много людей (и года не хватит, чтобы с ними пообщаться) – тогда мы проводили опрос.

Так, сотрудников просили честно ответить на такие вопросы, например:
1) Как вы оцениваете компанию как место работы?
2) Посоветовали бы вы своему близкому другу работу в компании? Почему?
3) Как долго вы планируете работать в компании?
4) По каким причинам опытные сотрудники чаще всего увольняются из компании?
5) Какие из аспектов работы являются для вас самыми важными (определяющими для того чтобы работать именно в этой компании)?
6) Какие из аспектов деятельности компании вызывают у вас озабоченность (оплата труда, условия труда, система управления и т.п.)?
7) У вас есть все необходимые материалы и оборудование для качественного выполнения своей работы?
8) Устраивают ли вас условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)?
9) Устраивает ли вас состояние бытовых помещений (раздевалка, столовая и т.д.)?
10) Рабочий график позволяет вам эффективно сбалансировать работу и личную жизнь?
11) Какие у Вас есть пожелания к организации труда, в том числе к графику работы?
12) Решения в компании принимаются оперативно и без лишних задержек?
13) Вы четко понимаете, каких результатов от вас ожидают?
14) Все поставленные перед вами задачи выполнимы?
15) Вы хорошо представляете свои обязанности и рабочие процедуры?
16) Понимаете ли вы, что должны делать на своей работе, чтобы способствовать достижению целей компании?
17) Взаимодействие сотрудников вашего отдела хорошо организовано?
18) Вы получаете регулярную оценку вашей работы от своего непосредственного руководителя?
19) Вы считаете, что оценка вашей работы объективна и справедлива?
20) У вас достаточно полномочий для выполнения поставленных перед вами задач?
21) При постановке задач ваш руководитель интересуется вашим мнением?
22) Вы получаете моральную поддержку со стороны вашего непосредственного руководителя?
23) Руководство компании относится к вам с уважением?
24) Вам понятны решения, принятые руководством компании?
25) Есть у Вас в компании общий внутренний ресурс PR и общения? Вы хотели бы что-то улучшить?
26) Можете ли вы открыто высказывать непосредственному руководителю свои идеи и предложения?
27) Компания предоставляет возможность получить знания и навыки, необходимые для выполнения поставленных задач?
28) Есть наставники? Как действует программа?
29) Есть ли у Вас программа обучения и повышения квалификации?
30) У вас есть доступ к информации, которая помогает вам лучше выполнять свою работу?
31) Нуждаетесь ли вы в повышении квалификации? Имеете ли Вы такую возможность?
32) Вы считаете, что ваша текущая должность соответствует вашему уровню профессионализма и заслугам перед компанией?
33) Вы знаете, что именно необходимо предпринять, чтобы получить повышение?
34) Ваш руководитель беседовал с вами относительно вашей карьеры или профессионального развития?
35) Вы еще о чем-то хотите сказать, что мы еще не обсудили?

Сам факт того, что люди «излили душу» снимает накал, конфликт растворяется. Но здесь важно не забывать и об ответственности руководителя: теперь, определив, что раздражает людей и отвлекает от работы (например, «побелка падает на голову», «холодно в цеху», «нет спец. одежды» и пр.) необходимо будет это устранить.

Так, к примеру, в одной из компаний разгоралось недовольство рабочих: они говорили, что вот они работают в таких тяжелых условиях, вкалывают, а в теплом офисе народ ничего не делает особо, а зарплату получает. И выяснилось, что просто необходимо было обновить (доукомплектовать) рабочим спец одежду, а так же прояснить, какие подразделения и чем занимаются в компании, какие их функции и какие результаты (какой вклад) каждое из не производственных подразделений вносит в общий результат компании. И конфликт был исчерпан.

Но все же не забываем, что это первый шаг: справиться с ситуацией и избежать конфликта.

А далее необходимо делать следующий шаг: организовывать (выстраивать работу таким образом, чтобы конфликтов не было):
1) это внедрение организующей схемы, которая раскрывает какое подразделение и чем занимается (функционал) и какой вклад (результат) делает;
2) построение внутренней коммуникации (система подчинения и горизонтального взаимодействия, внутренний PR);
3) внедрение системы измерения результатов каждого подразделения (KPIs, статистики);
4) и построение понятной и справедливой системы оплаты труда, реализация иных мотивационных программ, которые оценивают вклад каждого.