КАК ВЫ УПРАВЛЯЕТЕ САМОЛЕТОМ, ВЕДЬ НА ПРИБОРНОЙ ДОСКЕ ВСЕГО ОДИН ДАТЧИК?
Представьте себе в кабине современного реактивного самолета, в котором на приборной доске один-единственный датчик. Захотите ли Вы отправиться на таком самолете в полет, да ее после следующего разговора с пилотом:
¾ Как Вы управляете самолетом? Ведь на приборной доске всего один датчик?
¾ Да, он измеряет скорость, и сегодняшний полет, я выполняю только по этому указателю.
¾ Скорость – это, конечно, здорово. Но, может, и показатель высоты был бы тоже полезен?
¾ Я его уже отработал в прошлый раз, а теперь тренирую полет только по датчику скорости.
¾ Но у Вас даже нет индикатора топлива!
¾ Конечно, ведь я не могу выполнять одновременно несколько операций! Как только отработаю скорость так же хорошо, как высоту, непременно займусь тренировкой полетов по индикатору топлива.
Конечно, подобный диалог – фантазия, ибо ни одному летчику не придет в голову управлять сложнейшим реактивным лайнером в переполненном воздушном пространстве с помощью единственного указателя. Руководство современной сложной организацией (компанией) в условиях жесткой конкуренции сродни управлению реактивным самолетом. И не следует думать, что для этого главе предприятия требуется менее сложный набор инструментов, чем командиру воздушного корабля.
Проводя бизнес-аудит, мы всегда задаем вопрос Главному Заказчику, как правило – собственнику, или директору компании:
¾ Какова стратегия Вашей компании?
¾ Какие цели Вы ставите перед компанией на ближайшие 1-3 года и более?
¾ Как Вы оцениваете достижение своих целей (с помощью каких показателей и с какой периодичностью)?
¾ Какие отчеты / показатели эффективности деятельности Вы используете для управления предприятия / как часто их получаете / какие не финансовые показатели Вы анализируете на постоянной основе?
Очень часто в ответ звучит, что стратегия компании находится «в голове» / на стадии разработки / «примерно понятна, но не сформулирована и не оцифрована до конца». Заказчик утверждает, что он полностью обеспечен необходимыми для него отчетами – отчетом по движению денежных средств, P&L и бухгалтерским балансом на ежемесячной и ежеквартальной основе, по запросу получает отчеты от отдела маркетинга и продаж, реже – от отдела качества. Такие отчеты предоставляются на ежемесячной и ежеквартальной основе.
Возвращаясь к примеру выше, такой подход некоторым образом напоминает полет не только без постоянного слежения за приборами, но и еще полет без четкого понимания точки приземления, когда пилот только после приземления понимает, где он, насколько хорошо был проведен полет, хватило ли ему топлива, и так далее. И, возможно, никогда не узнает, насколько пассажирам понравился полет, сколько пассажиров воспользуется повторно услугами пилота, какие ошибки были допущены во время полета, как «сработали» борт проводники, что пришлось починить в процессе полета, и так далее.
Речь идет о том, что для эффективного управления, руководитель компании должен концентрировать свое внимание не только не области финансов (хотя никто не отрицает ее превалирующее значение), но и на совершенствовании внутренних бизнес процессов, развитию отношений с клиентами, обучению, развитию и повышению «качества» персонала, а именно:
¾ Развивать отношения с клиентами таким образом, чтобы сохранить их лояльность и уже имеющуюся потребительскую базу, с одной стороны, и с наивысшей эффективностью обслуживать новых клиентов и новый сегмент рынка – с другой.
¾ Внедрять новые продукты и виды услуг высокого качества по возможно низкой цене и в кратчайшие сроки доставлять их потребителю.
¾ Мобилизировать сотрудников и мотивировать их для постоянного совершенствования своих умений и навыков, качества выполняемой работы, а также улучшение ответной реакции для решения поставленных задач.
¾ Внедрять и постоянно совершенствовать информационные технологии и системы.
Сбалансированная система показателей предоставляет менеджеру инструмент для получения желаемых результатов в сложных условиях жесткой конкуренции – условиях, в которых работают все компании. Именно поэтому четкое понимание целей и задач, а также методов их достижения и решения является жизненно необходимым. Сбалансированная система показателей, или критериев, рассматривает цели и стратегию компании через призму некой всеобъемлющей системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления.
Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившихся событий. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, обучению и развитию персонала.
.png)
Рис.1 СПП в виде схемы
К слову, есть и компании, которые уже давно ввели систему оценки эффективности деятельности, сочетающую финансовые и не финансовые показатели. Чем это отличается от «сбалансированного» подхода?
Одним из принципов СПП является условие информационной доступности для сотрудников компании всех уровней должностей (в соответствии с их потребностями). Высшие руководители должны понимать финансовые последствия их решений и действий; ТОП менеджеры обязаны полностью осознавать, что приведет компанию к долгосрочному финансовому успеху. Цели и показатели их выполнения для СПП нечто большее, чем сиюминутный набор финансовых и не финансовых параметров, они возникают как результат иерархического процесса, определяемого стратегией компании в целом. Задача СПП стоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собою баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов, и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, качества персонала. СПП – это не только тактическая или операционная оценочная система, это средство стратегического управления на долгосрочной основе. Оценочная составляющая СПП используется для решения принципиальных задач процесса управления.
Таким образом, для того чтобы внедрить систему сбалансированных показателей, которая станет действительно рабочим инструментом управления компании, и поможет руководителям высшего и среднего звена двигаться к поставленным целям, минимально отклоняясь от курса, необходимо:
A. Сформулировать стратегию компании.
B. Оцифровать стратегию компании – установить четкие финансовые ориентиры на период 1,2,3 года.
C. Определить, какие стратегические программы необходимо реализовать для того чтобы достичь поставленных целей. Данные программы могут относиться к усовершенствованию внутренних бизнес процессов и продуктов компании, развитию и обучению персонала, внедрению инновационных продуктов, автоматизации бизнес процесса и учета.
D. Каскадировать стратегические цели от высшего руководящего звена до ТОП звена, от ТОП – до руководителей среднего звена и так далее – до уровня специалистов.
E. Оцифровать цели в виде показателей эффективности деятельности. В том числе, установить планы / бюджеты /квоты.
F. Определить оптимальную структуру компании, которая позволит достичь поставленных целей. Здесь речь идет не только об иерархии, но в первую очередь в определении ключевых функций подразделений, продуктов / результатов деятельности, которые должны генерировать подразделения. Рассчитать оптимальный штатный состав и установить требования к «уровню» персонала (квалификация, знания и навыки).
G. «Внедрить» структуру, ознакомить со стратегией деятельности:
¾ ознакомить сотрудников со стратегией компании;
¾ ознакомить сотрудников со структурой;
¾ ознакомить каждого сотрудника с целями, которые поставлены перед ним и подразделением, которое он возглавляет, или в котором работает;
¾ ознакомить сотрудников с показателями, которые оценивают уровень достижения поставленных целей, а также уровень эффективности операционной деятельности;
¾ добиться понимания сотрудником его области ответственности, ожиданий в отношении качества его работы и результата работы.
H. Максимально автоматизировать сбор показателей эффективности деятельности (минимизировать «ручную» работу).
I. Постоянно (еженедельно / ежемесячно и так далее) анализировать показатели эффективности деятельности на предмет достижения поставленных целей. Привлекать к данному процессу руководителей подразделений. Предоставлять сотрудникам обратную связь и, в свою очередь, получать от них обратную связь.
J. Предоставлять право подчиненным предлагать решения в случае, если фактические показатели эффективности отклоняются от целевых. Не принимать решения за них и без их участия, если ситуация не требует радикальных быстрых мер. При необходимости, составлять совместно с подчиненными корректировочные программы и контролировать их выполнение.
K. Постоянно совершенствовать бизнес-процессы.
L. Быть полностью в курсе качества продуктов / услуг компании. И при этом четко знать о слабых сторонах и преимуществах конкурентов.
M. Получать постоянную обратную связь от клиентов, в т.ч., потенциальных, и трансформировать ее в действия по улучшению продукта, бизнес-процесса, качества персонала.
В статье использованы выдержки из работ Р. Каплан, Д. Нортон, «Сбалансированная система показателей»