Как научить сотрудников экономить

      «Без падений не бывает взлетов», — афоризм, которым применим ко всем сферам человеческой жизни, а тем более к бизнесу. Особенно когда вокруг только и слышишь «вторая волна кризиса», «увеличение кредиторской задолженности» и целого списка аналогичных размышлений. Именно потому, тема экономии всегда будет актуальна. Но в нашей статье мы подойдем к ней немного с иной стороны – как научить экономить персонал Вашей компании.

      Первое и самое простое: донести мысль о всеобщей экономии  сотрудникам Вашей компании. Но не стоит пугать и устраивать что-то на подобии школьной линейки и объявлять «с сегодняшнего дня все экономим!». Такая подача ситуации может привести к негативным изменениям и росту обеспокоенности среди сотрудников. Необходимо правильно объяснить, почему компании нужно экономить и какой уровень является нормальным для ее деятельности.

      Зачастую открытый разговор о реальных делах компании мотивирует работников не только на экономию, но и на более эффективную работу. Вы можете заметить, что кто-то может начать думать о новой работе и будете абсолютно правы. Но нужны ли Вам сотрудники, которые только после первого разговора об экономии хотят развернуться и уйти? Вопрос оставим открытым для читателя.

      Второе, что необходимо сделать – это донести каждому мысль о правильном распределении ресурсов требуемых для обеспечения его эффективной работы. Звучит довольно трудно применимо, но вспомню момент, когда я сам четко осознал эту истину. 

     Однажды в московском  офисе одной из крупных мировых консалтинговых компаний я увидел такую картину: перед началом презентации вали проектор, но к моему удивлению делал это человек из службы проката офисной техники. Меня заинтересовал этот факт и в разговоре с одним из консультантов я спросил об этом, он ответил, — «Мы действительно арендуем проектор на время презентации, ведь он стоит довольно дорого, но толком никому не нужен». После этих слов я посчитал количество проекторов в своей компании, и оказалось, что их у нас целых 3. Потому следует творчески подойти к вопросу «а что мне действительно необходимо для работы?».

    Следует вспомнить тут и принцип Парето, — ведь в работе многих офисных работников 20% усилий дают 80% результата. Потому крайне важно выделить свои действия, которые создают резульат Вашей работы и выяснить, что в действительности необходимо для их поддержки. Все затраты, которые приносят малый результат следует сократить на сколько это возможно.

   Третий элемент, который способен довольно быстро сократить затраты это аргументация расходов каждым сотрудником Вашей компании. Следует проанализировать свои текущие расходы и по всем пунктам соизмерить результат, который он приносит. Звучит это довольно трудоемко, но плавное внедрение такой системы можно реализовав специальные бланки, которые будут представлять собой заявку на покупку с аргументами и результатами, которые она должна принести.

     В завершение скажу, что не стоит пугаться экономии, ведь двумя основными элементами финансового управления являются две функции, которые должны осуществляется одновременно: увеличение прибыли и сокращение затрат.

 

   ОБНОВЛЕНИЕ

 

Вполне логично, что со временем планку стандартов нужно повышать. Однако важно, чтобы изменения вносились не чаще, чем раз в шесть месяцев. В противном случае это внесет хаос в работу компании.

Пересмотр стандартов лучше всего привязать к ежегодному планированию. В его рамках сверху спускаются цели и задачи, и продумывается — как их достигать. Одним из факторов, которые нужны для достижения поставленной цели, вполне может быть пересмотр стандартов, и тогда их следует обновлять на регулярной основе.

 

Откуда берутся новые стандарты? Преимущественно — из информации, полученной путем общения с клиентами и обратной связи от них. Административный персонал в ресторанах работает непосредственно с клиентами, видит их и слышит их пожелания, поэтому может передать их менеджменту. Более того — для директоров и администраторов обязательным является общение с клиентами, это их прямые обязанности. К примеру, ежедневно они разговаривают как минимум с пятью гостями в ресторане, и заполняют стандартный отчет по результатам общения (замечания, предложения) и направляют своему руководителю. Такое постоянное общение с клиентами помогает понимать, чего они ждут и как именно надо корректироваться стандарты обслуживания.

 

 ВРЕЗ: Юрий Семенов, руководитель ресторана «У Хромого Пола»

Стандарты обслуживания у нас прописаны, для их мониторинга есть проверочные списки, к примеру, как выглядит ресторан — от входа до кухни. Мы делали такую оценку несколько раз, и я знаю, что это нужно делать постоянно, но пока до этого не всегда доходят руки. Кроме того, если официант будет видеть, что я сижу, наблюдаю за ним и что-то пишу, он будет стараться. Я же не подойду к официанту, не сяду рядом и не стану слушать, о чем он говорит с гостями. Но я могу спросить у гостя. И получается, что в основном у нас стандарты оценивает гость, который приходит в ресторан, и с которым общается администратор.

Конечно, не каждый гость захочет долго разговаривать или даже пожаловаться, если что-то не так, но это уже вопрос доверительных отношений. Мы стараемся сделать так, чтобы человеку хотелось сказать о своих впечатлениях. Мы, руководители компании, и сами ходим по ресторанам, и просим своих знакомых — если Вы пойдете в наш ресторан, то честно скажите, что было так или не так. Иногда это происходит в виде игры. Например, у нас есть премия за лучшее обслуживание минимального счета. В ресторан приходят наши друзья или кто-то, кого я попросил, или даже я сам (если персонал меня не знает). Заказываю чашку кофе, чаевых не оставляю вообще, можно даже чуть попридираться. Если меня «облизали» и сказали «приходите еще» — сотрудники получат премию. И персонал знает, что есть люди, которые могут прийти и сыграть какую-нибудь роль, чтобы их проверить.

Для сбора и обработки жалоб клиентов у нас есть специальная система. Можно написать свои замечания на сайте ресторана «в открытую», а можно написать лично администратору или мне, а мы будем разбираться. Есть и бумажная книга жалоб, в которую гости довольно активно пишут свои жалобы и пожелания — уже закончилась пятая или шестая. На все жалобы мы реагируем. Бывает, конечно, что приходится объяснять гостю, что у нас чешский ресторан, поэтому нет и не может быть пива «Славутич». А бывает, что гостю нахамил сотрудник, и тогда мы проводим с ним работу. К примеру — его на неделю отстраняют. Для официанта это чуть ли не самое худшее. Найдется кто-то, кто поработает за него, а он не получит своего заработка и чаевых.

Задача минимум для официанта — продать, задача максимум — сделать так, чтобы гость был доволен. А если он будет доволен, то купит и оставит хорошие чаевые. Мы объясняем официантам, что довольный гость — это его заработок. А чтобы понравиться клиенту, мы советуем персоналу попробовать поступать определенным образом (в соответствии со стандартами). Официант начинает пробовать, видит, что это работает, и это входит у него в привычку.

У администратора формально есть обязанность общаться с гостями, но все это не больше, чем слова. Главное — это внутреннее отношение и принятие того, что человек, который к нам приходит — это наш гость. Здесь тяжело применять какие-то традиционные менеджерские инструменты. Ведь когда человек приходит в гости, и его начинают мониторить — он будет себя неуютно чувствовать. Многое зависит от правильного понимания менеджментом и персоналом — чего хотят гости, приходя в ресторан. Ведь они приходят не купить бутылку пива, они приходят за атмосферой, за общением, за вкусной едой. Если это понимает директор, администратор, официант, повар, уборщица — проблем со стандартами обслуживания не будет. 

Вообще, чтобы качество обслуживания не ухудшалось — надо постоянно находиться в ресторане. Лично у меня вообще нет кабинета, как и у моего заместителя, и у директора ресторана. Все мы постоянно в зале, работаем тут же, сами видим и чувствуем, довольны ли гости, как их обслуживают.