ЭСПРЕСС — АНАЛИЗ КАДРОВЫХ ИЗМЕНЕНИЙ, КОТОРЫЕ ПРОИЗОШЛИ В УКРАИНСКИХ КОМПАНИЯХ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ 1-ГО ПОЛУГОДИЯ 2015

Часть 2

В этой статье мы продолжим обзор изменений в кадровых политиках, опубликованных ранее: https://h-art.com.ua/stati/express-analiz-kadrovix-izmeneniy.

Так, по результатам исследований наших партнеров, в первой половине 2015 года 7% компаний увеличило количество штатных сотрудников. В среднем количество ТОП-менеджеров возросло на 2%, руководителей подразделений (старшего управляющего звена) также на 2%, менеджеров среднего звена – на 4%, на 7% увеличился штат специалистов, и на 6% — рядового персонала / рабочих.

Количество компаний, которые сохранили прежний штатный состав, приравнивается к 57%, % компаний, которые оптимизировали штат, составило 36%. Наибольший процент сокращений наблюдается среди специалистов (50%) и рядового / рабочего персонала (40%). Наименее пострадали ТОП-менеджеры, которых коснулось сокращение в среднем на 8%.

Основными причинами сокращения численности персонала стали реструктуризация компаний, попытки уменьшить затраты предприятий, закрытие бизнеса по региональных причинам; увольнение сезонных работников.

48 % компаний продолжают поиск и подбор специалистов по открытым вакансиям. 40% компаний заморозили подбор по основному портфелю вакансий, но продолжают закрывать ключевые позиции. 12% компаний заморозили подбор персонала полностью.

Говоря о планах на вторую половину полугодия 2015 года, 10% компаний планируют расширение штата, 71% компаний намерены сохранить текущее количество персонала, 12% компаний заявляют о планах сократить персонал.

Что касается зарплатных планов: 31% компаний планируют повышение заработных плат во 2-ом полугодии 2015 года, 69% компаний заявляют о сохранении уровня дохода сотрудников на прежнем уровне.

Из не тривиальных тенденций: в 2015 году увеличилось количество компаний, которые перемещают офисы и персонал для работы за рубеж. Говоря о странах, в которые проводилось перемещение, лидирует Польша, на втором месте Россия, на третьем – США.

 

 

 

 

В предыдущих статьях мы представляли данные об изменениях в кадровых политиках и практиках компаний. Сегодня хотелось бы поговорить о не материальной мотивации. Согласно исследованиям наших партнеров, большинство компаний, не смотря на ухудшившиеся условия экономической среды, продолжают реализовывать мотивационные программы.

 

Поделимся следующей статистикой:

№	Типы не материального вознаграждения	% укр. компаний, которые используют
1.	Культура управления. Снижают прессинг (жесткость) со стороны руководителя. Вводят мероприятия общих встреч, деловых завтраков, т.п.	68%
2.	Карьерный рост. Вводятся прозрачные и понятные сотруднику условия, программы карьерного роста	80%
3.	Вознаграждение за результаты работы (например, лучший сотрудник квартала)	64%
4.	Условия работы (например, комфортабельный офис, тренажерный зал, комната отдыха, настольный теннис)	43%
5.	Создание оптимального баланса между работой и отдыхом (гибкий график, клубы по интересам, спортивные программы, командообразующие мероприятия, развлекательные программы)	50%

Только 1/2 из компаний, могут позволить себе финансово затратные программы, такие как улучшение условий труда, спортивные секции на территории предприятия.  Но если компания не может на текущий момент позволить себе подобные шаги, стоит ли отказываться вообще от программ не материального вознаграждения, или все же лучше выбрать наименее затратные? Именно таким методам и будет посвящена наша статья.

Привлечение сотрудника к проектным работам, а также упоминание об этом в средствах внутренней коммуникации (корпоративная газета, корпоративный сайт, общие собрания персонала). Такой метод может быть полезным и эффективным с оговоркой на то, что сотруднику придется выплатить проектную премию (которая оценивается на уровне 100-300% от суммарного дохода сотрудника), либо освободить сотрудника от выполнения основных работ.

Благодарность за эффективную работу на общих собраниях / встречах коллектива компании. Совершенно не затратный и эффективный метод, который действительно повышает уровень ответственности и дает стимул работать качественнее и лучше. Однако при использовании данного метода необходимо учитывать факторы риска: 1) правила игры должны быть определены (т.е., все сотрудники должны понимать, за что конкретно руководство компании выносит благодарность); 2) результаты работы исчисляются качественными или количественными KPI’s, которые, опять же, находятся в доступности для других сотрудников.

Упоминание о сотрудниках в корпоративной прессе также является хорошим методом не материальной мотивации. И здесь речь идет не только о похвале за те или иные достижения на работе, но и просто рассказы о жизни и интересах коллег. Например, это может быть рассказ о том, что сотрудник победил на городском марафоне, или иллюстрация навыков вышивания офис-менеджера, или фотографии зимнего сада главного бухгалтера – все что угодно, что делает нас не наемными рабочими, а ЛИЧНОСТЯМИ.

Проведение конкурсов «Лучший в области ….» — действительно эффективный метод, не требующих особых затрат по сравнению с прибылью, которую генерируют сотрудники. И не имеет значение, организовываются такие игры для сотрудников сети магазинов, менеджеров торгово-производственных компаний, либо для кладовщиков распределительных центров – правильно сформулированные цели, доведенные сотрудникам KPI’s, оперативное информирование о достигнутых результатах, и, конечно же, публичные награждения просто творят чудеса.

 

Каждый из нас создает мир, – в котором мы живем. А большее время мы проводим на работе…

 

За последние годы среди украинских компаний многие внедрили у себя на предприятии систему показателей эффективности деятельности. Экономисты в поте лица ежедневно собирают огромные файлы с перечнем утвержденных показателей эффективности деятельности, которые рассылают руководителям подразделений, очень часто это трудоемкие файлы Excel. Некоторые компании автоматизировали расчет, и систематизировали сбор KPI’s. И мы считаем, что это планомерный путь в структурировании и систематизации деятельности компаний.

Но, к сожалению, практика последних нескольких лет говорит о том, что не достаточно сформировать древо целей, закрепить за целями показатели эффективности деятельности, составить реестр KPI’s предприятия, и начать их собирать, анализировать (реализовывать мониторинг результативности) и оценивать вклад сотрудника.

С KPI’s таки нужно уметь работать. Ведь KPI’s не только демонстрируют текущее положение дел, помогают найти «узкие» места в работе компании, но и помогают предвидеть приближающиеся ситуации, и предупреждать возможные спады за счет разработки слаженного (согласованного) плана действий подразделений компании и его последующей реализации – работать согласованно.

Что значит «работать согласованно»?

Это значит, что менеджерами предприятия должна выполняться системная ежедневная, еженедельная и ежемесячная работа с показателями эффективности, которая позволяет диагностировать состояние дел на предприятии и в каждом его подразделении. Работа выполняется не только самостоятельно руководителями и их подчиненными в рамках анализа деятельности своего подразделения, но и на совместных совещаниях. Показатели эффективности являются индикаторами достижимости установленных на предприятии планов, а также оперативно информируют об «узких» местах и нарушениях технологических процессов. И если целевые показатели не выполняются в полном объеме, тогда менеджеры предприятия формирует конкретный план действий,  направленный на улучшение положения дел, определяют за счет каких ресурсов и в какие временные рамки можно изменить ситуацию, кто ответственный за те или иные действия.

Поэтому сегодня мы посвятим статью тому, как научить менеджеров (руководителей) среднего звена работать на единый результат, используя при этом KPI’s.

Начнем с теории. В первую очередь, каждый сотрудник компании, вплоть до младшего специалиста, должен понимать, какие основные цели ставит перед собой компания (какой результат ожидают Акционеры, Учредители от компании).

Допустим, торговая компания ставит перед собой такие задачи:

 1)    Продавать клиентам качественную продукцию, повышая тем самым товарооборот клиентов и товарооборот собственной    компании.

  2)    Достигать поставленных планов по рентабельности.

Говоря кратко – имеем три взаимосвязанных фактора: качество, товарооборот, рентабельность.

Казалось бы, что проще: за товарооборот отвечает отдел продаж, который обеспечивает выполнение плана продаж. За рентабельность отвечает отдел закупок в части закупочной стоимости продукции, отдел продаж — в части выполнения плана по марже, финансовый отдел – в части контроля рентабельности. Отдел качества обеспечивает закупку и приемку только качественной продукции, проводит входной контроль, и отбраковывает продукцию, которая не соответствует установленным требованиям. И каждый из руководителей знает и на постоянной основе анализирует результаты своей деятельности.

Но что часто мы имеем на выходе? Каждый из руководителей подразделений получил свой пакет показателей эффективности деятельности, сделал свои выводы, запланировал те или иные активности на ближайший период, и … неожиданно просел в своих показателях на следующей неделе, только по той причине, что кто-то из смежных подразделений сработал не так, или не в те сроки.

Мы все прекрасно знаем, что количество продукта (услуг), который производит компания, равен минимальному количеству, которое может произвести какое-либо подразделение. Например, если компания может произвести 500 единиц, а продажи могут продать не более 200 единиц, тогда, со временем компания будет выпускать не более 200 единиц (конечно, если эта компания не финансируется за счет государственных дотаций).  И задача KPI’s как раз не в том, чтобы констатировать две цифры – 500 и 200, а в том, чтобы предоставить возможность разобраться в ситуации и принять те или иные согласованные решения, выработать стратегию работы «как начать продавать 500».

Соответственно, мы приходим к выводу, что для того чтобы система KPI’s была не просто украшением системы управления компанией, а рабочим инструментом всех менеджеров компании, необходимо:

        1)    Сформировать цели компании и донести эти цели не только руководителям, но и всем сотрудникам компании. При этом важно понимать, что это не просто направление деятельности (для чего?), а и ожидаемые финансовые результаты;

        2)    Далее необходимо эти цели компании разбить на меньшие задачи – за которые будет отвечать каждое конкретное подразделение (это подцели, реализуя которые на уровне подразделения, мы и достигнем цель компании);

        3)    Сформировать показатели эффективности деятельности, которые отражают достижение той или иной цели, не забывая, что цели должны быть выражены финансово.

        4)    Согласовать цели и закреплённые за ними KPI’s со всеми руководителями / ответственными менеджерами, достичь полного понимания своих целей и показателей эффективности деятельности сотрудниками;

        5)    Сформировать регламент по систематической работе с показателями эффективности деятельности (какие периоды и в какие сроки анализируются);

        6)    Научить всех менеджеров предприятия работать СОГЛАСОВАННО со своими задачами (подцелями) и показателями.

        7)    ТОП менеджерам ритмично проводить координации и мониторинги, на которых уделять внимание работе с показателями (их анализу менеджерами среднего звена, их выводам и последующей реализации коррекции деятельности).

 

Сегодня мы хотим обсудить с Вами стандартизацию бизнес-процессов.

«М-м-м, — скажет, кто-то, — да сейчас только ленивый не трубит о стандартизации». И мы подтвердим, — да, это так и есть и этой мысли уже скоро будет более 100 лет. Ведь для всех очевидно, что стандартизация текущей операционной деятельности освобождает от 30% и более времени управленцев (руководителей служб, отделов, департаментов, направлений и т.п.), и это свободное время продуктивные управленцы начинают использовать для развития, расширения, изменения технологий (в общем для будущего!).

И в данном случае речь идет не о формальном подходе, когда формирование регламентов и процедур напрямую связано с необходимостью пройти тот или иной вид сертификации, после которой папка с процедурами займет почетное место в шкафу генерального директора. Речь идет о ситуации, когда численность персонала и многообразие операционных процессов требует синхронизации и унификации, для того чтобы в ожидаемые сроки получать ожидаемый результат деятельности. В этой статье мы хотели бы поделиться опытом создания рабочих регламентов, рассказать о необходимых компонентах регламентов, предоставить практические советы в части внедрения описанных регламентов.

Ключевое правило при создании регламентов: участие в разработке правил и формировании стандартов сотрудников – руководителей – «хозяина процесса», которые понимают «для чего мы это делаем» и «что каждому конкретному руководителю это даст (польза)».

 

Начнем с формы регламентов. Итак, любой регламент должен включать следующий перечень компонентов:

— стандартную «шапку», в которой указывается наименование регламента, должности и ФИО ответственных за согласование и утверждение регламента сотрудников, версионность (№ версии, дата внесения изменений, краткое описание изменений);

— цель процесса;

— область применения – в этой части перечисляются должностей, которые должны быть ознакомлены с утвержденным процессом;

— зоны ответственности – раздел, в котором указываются владелец процесса, менеджер процесса и участники процесса, а также в краткой и ёмкой форме определяются основные зоны ответственности каждого из участников процесса;

— процедура  — непосредственно описание бизнес-процесса (алгоритма действий), о необходимых атрибутах которого мы расскажем отдельно;

— Приложения к разделу «процедуры» — бланки, формы отчетов, другие документы, на которые предоставляются ссылки в разделе «процедура»;

— Схема бизнес-процесса, отражающая алгоритм.

Ключевым разделом регламента является раздел «процедура», который детально описывает этапы процесса, сроки выполнение, ответственных за выполнение, «контрольные точки» для проверки выполнения. 

К описанию процедуры есть свои требования. Во-первых, любая процедура должна включать «вход» и «выход» — документы / информация / действия сотрудников / любые другие «частицы», которые «открывают» и, соответственно, «закрывают» бизнес-процесс. Например, входом для процедуры приемки и оприходования продукции на склад может быть передача пакета документов кладовщику по  факту приезда автотранспорта с продукцией на склад. Или, например, входом для процесса размещение продукции на складе может быть факт оприходования продукции в системе учета с последующим наделением системой локации для хранения данной продукции. Если говорить о «выходе» процесса, то, например, для процесса возврата продукции на склад от клиента, выходом будет размещение продукции по месту хранения по факту ее оприходования (если продукция не является бракованной). Если говорить о «выходе» процесса продажи, тогда это может быть расходная накладная с печатью и подписью клиента, предоставленная в бухгалтерию компании.

Основная часть процедуры – это «Ход процесса». Именно в этом разделе подробно описываются действия, которые один за другим, или параллельно, производят сотрудники компании, благодаря чему мы получаем результат, или «выход» из процесса, который, в свою, очередь, является входом для следующего процесса.

Рассмотрим на примере, описание каких элементов должен включать «ход» процесса, например, при проведении списания продукции не соответствующего качества со склада.

 

№	Элементы «хода процесса»
1.	Когда проводятся списания (устанавливается регулярность, либо предоставляется алгоритм формирования графика проведения списаний и информирование о данном графике участников процесса).
2.	Кто принимает участие в списании со стороны склада и со стороны офиса (перечень членов постояннодействующей комиссии, процедура назначения и извещения членов комиссии).
3.	Предварительные требования к проведению списания: каким образом товар должен быть подготовлен к списанию, требования к идентификации товаров (№ партии, № поддона, прочее), где должен быть локализирован товар, подготовленный к списанию.
4.	Описание процедуры списания: например, требования взвешивать всю весовую продукцию, требования идентифицировать партии и поддоны для весовой продукции.
5.	Требования к формированию бумажного «Акта списания», сроки и ответственность за отражение результатов списания в программном обеспечении.
6.	Требования к хранению документов, подтверждающих проведенное списание.
7.	Проверка продукции перед утилизацией.

 

 

Если в той или иной процедуре есть ограничения, или исключения, их также необходимо описать и выделить по тексту, например, рамкой. Например, как осуществляется тот или иной процесс в не рабочие дни, когда не присутствует полный штат персонала, кого информировать в случае форс-мажора, как действовать в нестандартных ситуациях, которые нельзя исключить технически.

 

Одним из требований к описанию хода процесса является ясность и логичность изложения. То есть, алгоритм работы должен быть описан таким образом, чтобы при его прочтении даже новый человек в компании мог понять, где, как и когда он должен сделать то или иное действия, или от кого и в какие сроки получить информацию.

Что касается схем бизнес-процессов, — их можно создавать как в программах Microsoft Word или Microsoft Visio, так и в ряде других программ – существует ряд бесплатных онлайн-средств создания схем бизнес-процессов (и их можно легко найти через поисковые системы). В своей практике мы стараемся придерживаться уже существующего стандарта построения схем в компаниях клиентов.

 

Например, схема бизнес-процесса при заказе позиций, которые должны находиться на складском остатке:

После того, как разработка регламента завершена, регламент согласован с ответственными лицами в первом чтении, регламент подлежит «прогону», или другими словами – апробации.  И говоря об апробации, мы имеем в виду не просто ознакомление персонала с нововведениями и старт работы по новым правилам, но и личную проверку того, что каждый пункт бизнес-процесса является выполнимым как по времени, так и по наличию полного комплекта необходимых ресурсов. И только после прогона процесса на скоростных режимах, выявления всего перечня возможных отклонений и корректировки отклонений, как в самом процессе, так и в регламенте, можно смело утверждать данный процесс у руководителя предприятия, размещать на общем информационном ресурсе, знакомить с регламентом персонал и требовать жесткого выполнения правил и процедур.

Что касается периодичности изменения утвержденных регламентов – мы рекомендуем вносить корректировки не чаще чем 1 раз в 6 месяцев. При существенном изменений бизнес-процесса, либо в случае добавления новых компонентов, такие изменения можно оформлять в виде Распоряжений, корректирующих бизнес-процессы.

 

 

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ СФЕРЫ IT

(только для отечественных компаний)

На сегодняшний день многие отечественные компании испытывают трудности  с персоналом сферы IT (в данном случае речь идет о разработчиках), говоря словами интернет-мэмов их «сложно найти, легко потерять и невозможно забыть». Сложности в закрытии вакансий, высокий риск текучести персонала, дорогостоящее обучение и повышение квалификации, ежеквартально возрастающий фонд оплаты труда подразделения IT – это реалии практически каждой средней и крупной компании Украины.  С одной стороны данная ситуация связана с широким предложением на уровне мирового рынка,  что провоцирует большой отток разработчиков высокой квалификации за границу. С другой стороны отечественным компаниям сложно соперничать по уровню оплаты труда и социальными программами с аутсорсинговыми IT — компаниями.  Но, так или иначе, для большинства компаний подразделение IT, выражаясь фигурально, является сердцем, остановка которого чревата летальным исходом. Именно поэтому сегодня мы поговорим о том, как минимизировать риски ухода разработчиков из компании..

Итак, первый вопрос – это оплата труда. Если Вы можете позволить себе уровень оплаты труда, который предлагают заграничные компании, или анонсируют аутсорсинговые компании, тогда рекомендую Вам оставить прочтение данной статьи. Тем, кто не может позволить – продолжайте прочтение. Итак, для информации – далеко не все аутсорсинговые IT — компании платят сотрудникам столько, сколько анонсируют в объявлениях о трудоустройстве. При хорошей загруженности проектами – конечно, но 100% загруженность все же доступна не всем IT— аутсорсерам. В виду того, что значительная часть аутсорсинговых компаний оплачивает работу сотрудников не в виде фиксированной ставки, а в виде оклада + премии, то чем ниже загруженность проектами, тем ниже доход сотрудников. Это говорит о том, что при сравнении уровня дохода специалистов своего предприятия необходимо в первую очередь ориентироваться на оплату труда предприятий-конкурентов, во вторую очередь – на оплату труда предприятий смежных областей, и только в третью очередь на аутсорсинговые IT— компании. Второй момент, который необходимо учесть – разный уровень квалификации сотрудников, которые занимают одну и ту же должность. В виду этой ситуации мы рекомендуем качественно проработать требования к должности, определить уровни должностей от младшего специалиста до руководителя подразделения. Долее внутри каждого уровня необходимо выделить «вилки» дохода, которые напрямую должны быть связаны со стажем, требованиям к квалификации, и показателями эффективности деятельности, например:

Внимание: в примере указаны условные цифры!

Второй вопрос: если мы сознательно экономим на фонде оплаты труда подразделения IT (для этого вводит уровни и «вилки» внутри них), при этом все же желаем минимизировать текучесть разработчиков, тогда мы понимаем, что мы должны произвести какие-то действия, направленные на повышение лояльности сотрудников, увеличение удовлетворенностью условиями труда и т.п. Если мы начнем ориентироваться на социальные программы и льготы, которые предлагают аутсорсинговые IT компании, мы вернемся к пункту 1. Если Вы все же понимаете, что не можете одномоментно обеспечить компенсацию медицинской страховки, курсов английского языка, оплату абонементов фитнесс-клуба, выдачу  корпоративного автомобиля, бесплатное питание, ежемесячные корпоративы и т.д., тогда мы рекомендуем Вам исследовать мнение сотрудников IT подразделения и узнать, что конкретно было бы для них приоритетно.  Здесь мы рекомендует провести фокус-группы и спросить непосредственно у сотрудников, что для них является действительно ценным и первостепенным. После того, как были выявлены приоритеты в части социальных программ и льгот, необходимо определить временные рамки внедрения и рассчитать бюджеты. Здесь также важно обратиться к уровням и подуровням сотрудников, определить какие льготы и программы распространяются на всех, а какие только на высококвалифицированных сотрудников.

Вот несколько данных о том, как реализован данный подход в одной крупной украинской компании, где подразделение IT насчитывает более 200 сотрудников:

№	Программа / льгота	На кого распространяется
1.	Частичная компенсация абонемента в фитнесс-центр	На всех
2.	Частичная компенсация стоимости обедов	На всех
3.	Специальная цена на проживание в хостеле компании	На всех
4.	Поздравление в виде денежного сертификата на день рождения, новый год, пасху, 8 –марта, прочее	На всех
5.	Компенсация затрат на связь	На всех, сумма лимитируется уровнем должности
6.	Частичная компенсация английского языка	На должности уровня от старшего специалиста и выше
7.	Компенсация стоимости ГСМ и амортизации для сотрудников, которые передвигаются на собственном автомобиле	На должности уровня от руководителя отдела и выше
8.	Медицинская страховка	На должности уровня от руководителя отдела и выше

Следующее, на что необходимо обратить свое внимание при систематизации управления персоналом сферы IT – это организация притока новых сотрудников на «рисковые» специальности. В данном случае речь идет как о молодых специалистах, студентах без опыта работы, которые готовы обучаться и работать за минимальную оплату труда, так и сотрудниках сферы IT (например, инженеров, специалистов службы поддержки пользователей), которые хотели бы сменить специальность, и для этого готовы учиться. Перед тем как внедрить систему стажировки и наставничества, необходимо сформировать программы обучения, материалы для обучения, создать рабочие места, утвердить требования к стажерам и тестовые задания, которые должен выполнить претендент на роль стажера, и только после этого начинать создавать поток рекламной информации для поиска претендентов на стажеров. Мы не однократно сталкивались с компаниями, которые систематично теряли стажеров, и потому выступали категорически против самой системы стажировки и наставничества, считая ее пустой тратой времени и денег. Причина тому была неизменно одна и та же – стажеры были представлены сами себе. В отсутствие программ, сроков прохождения модулей и обученных наставников вся стажировка сводилась к задачам «принеси-подай», при этом не несла практической ценности ни для стажеров, ни для наставников, ни для руководителя подразделения. Потому перед тем, как создавать входящий поток претендентов на стажировку, удостоверьтесь, что все необходимое для начала стажировки, уже есть.

Еще один момент, на который стоит обратить свое внимание – это уровень комфорта рабочего пространства. Некоторые компании нивелируют такие простые вещи, как наличие кухни с необходимым оборудованием, спорт уголок с минимальным количеством тренажеров, стоянка для велосипедов, душ.  

 

МНЕНИЯ ЭКСПЕРТОВ. 

Сталкиваясь с конфликтом в консалтинговой практике, я останавливаю любое обсуждение и работаю над прояснением значений слов конфликтующих сторон, которые они используют.
Я обнаружил из своего опыта, что многие проблемы, ведущие к непониманию и конфликтам, являются результатом того, что люди используют одинаковые слова, но вкладывают в них разные значения.
Это напоминает мне историю из Ветхого Завета: когда люди начали строить башню в городе Вавилон, Бог смешал их язык и у них возникли трудности в общении. Моя интерпретация истории следующая: в те время люди были либо кочевниками либо землепашцами. Когда они стали создавать города и строить башни, это было время значительных стратегических перемен. Появились новые явления, требовавшие новые словесные обозначения, которых у кочевых людей не было, потому что у них не было соответствующего опыта. Возьмем, например, слово «леса, подмостки». Вам понадобится это слово для того, чтобы  описать структуру, которую вы будете использовать для строительства башен, но такого слова не было в культуре кочевников, потому что они никогда не строили башен.

Я уверен, что со всем технологическим преимуществом, которое у нас есть в современном мире, у нас повторяется опыт строительства «Вавилонской башни». Я обнаружил огромное количество нестыковок, потому что новые явления возникают там, где нет новых слов для их описания. Люди используют старые слова для описания новых явлений, или создают новые слова, о которых раньше никто не слышал. Поэтому процветает путаница и неразбериха.

Я провел один день в одной компании только для того, чтобы определить смысл слова «модуль» и «подсистема». Внутри компания была очень мобильна, потому что она росла очень быстро. Каждый сотрудник принес с собой свой словарь (набор слов и их определений) со своей предыдущей работы, и с тех пор, как люди пришли с самых разных компаний, появилась новая Вавилонская Башня. Люди были неспособны общаться. Дошло до того, что один человек понимал слово «бюджет» как одно значение, тогда как другой человек понимал это слово по-другому.

В другой компании я провел в очень жарких дебатах почти 2 дня для определения значения слова «инжиниринг». Я помогал в реструктуризации компании, и для того, чтобы провести инжиниринг, мы должны были определить значение этого слова.

Я был поражен тем, что мы заполнили целых две стены листами с флип-чарта, на которых мы написали различные значения слова инжиниринг, которые существовали в компании. Это был простой для понимания электрический инжиниринг, который отличался от механического и гражданского инжиниринга. Но потом мы столкнулись с реальной преградой: «системный инжиниринг». Что это такое? Возникли дебаты из-за тех людей, которые заявили, что этого не существует, и других, которые угрожали уйти из компании, потому что у них была степень по системному инжинирингу, и они почувствовали неуважение к себе. Еще были такие значения, как «инжиниринг развития новых продуктов», «поддерживающий инжиниринг». Последовал вопрос: «Когда начинается первый, а когда второй?» И какова разница между «инженерным обеспечением технического обслуживания» и «поддерживающим инжинирингом»?

Усложняло дискуссию то, что некоторые люди «усовершенствовали» что-то, просто присваивая новому слову старое значение. Например, называя то, что использовалось как «инженерное обеспечение технического обслуживания», как «поддерживающий инжиниринг». (Я обнаружил такое же явление так же и в продажах. Люди обижались, когда их называли просто «продавец», тогда как некоторые из них называли себя «инженеры по маркетингу». Как глупо!)

Также было то, что называли «инжиниринг ценностей, и «HR инжиниринг» (не путайте с реинжинирингом, который относится к реструктуризации организации), и «инжиниринг контроля качества», который отличается от инжиниринга технического контроля; и «финансовый инжиниринг», который отличается от бухгалтерии. Другими словами, все превратилось в «инжиниринг», и стало невозможно реструктуризировать компанию до тех пор, пока все разные значения этого слова не были прояснены.

Часто люди не любят это упражнение. По каким-то непонятным причинам дискуссии вокруг значений слова влекут за собой сильные эмоциональные реакции. Люди реально расстраиваются и защищают свое определение или понимание слова так, как будто Бог дал им его на горе Синай и их определение слова является единственно верным. Поэтому я применяю все свои навыки интеграции для того, чтобы сохранить группу от развала.

Для того, чтобы снять стресс, я рассказываю анекдот чтобы показать им почему определение значения слова так важно:
Молодой человек пришел к доктору и говорит, «Я хочу, чтобы меня кастрировали». Доктор удивлен и пытается отговорить его, потому что он еще молод и т.п. Молодой человек настаивает из религиозных убеждений,  и требует, чтобы доктор сделал операцию.

Хирург подписывает с ним договор, отводит в хирургическую комнату, отрезает ему яйца и отвозит пациента в комнату для восстановления после операции. Когда пациент просыпается, он понимает, что в комнате находится другой молодой человек.

«Ты здесь зачем?», — спрашивает он.
«Для обрезания», — отвечает тот.
«Ах, вот что я имел ввиду!»

Поэтому, пожалуйста, определитесь со словами – вы хотите кастрацию или обрезание? – или вы закончите импотентом как компания…

С уважением,
Др. Адизес

Перевод Павла Мирошника