По нашим исследованиям (которые опираются на фактические данные, полученные во время реализации консалтинговых проектов), порядка 54% новых сотрудников увольняются из компании в первые 6 месяцев работы. При проведении выходного интервью, новички говорят о таких причинах “ухода”, как личные / семейные обстоятельства, не подходящая специфика работы, высокая нагрузка, получение оффера от другой компании и так далее. Однако, как показывает практика, как только начинает работать система адаптации новых сотрудников, показатель «ухода новичков» увы не становится «0», но снижается до 13%.
Это все знакомые нам техники. В большинстве компаний система адаптации включает следующие компоненты:
- Пребординг – поддержка до оформления.
- Организация и комплектация рабочего места.
- Предоставление доступов к необходимой информации (инструкции, правила, положения, регламенты и т.д.).
- Предоставление инструментария для удобной и быстрой связи с сотрудниками компании.
- Экскурсия для нового сотрудника по Компании, совмещенная со знакомством с коллегами.
- Предоставление Welcome курса (видео, презентация, или другой формат) с целью ознакомления нового сотрудника со структурой компании, рабочими процессами, инструментарием (например, используемыми программами для коммуникации или учета рабочего времени), текущими проектами и планами, а также с корпоративной культурой, подходами к решению задач, эффективному взаимодействию, и так далее.
- Поддержка стажера со стороны HR: регулярная связь с HR специалистом, который курирует процесс адаптации нового сотрудника.
- Завершение сотрудником испытательного срока, сопряженным с оценкой результатов данного периода.
Нередко, по факту процесс адаптации занимает всего лишь несколько дней (при том что декларируется гораздо более длительный период), после чего новый сотрудник оказывается в ситуации “брошенным в воду”, когда успешность исхода определяется исключительно возможностями (в том числе, коммуникационными) и опытом самого сотрудника.
И происходит это по причине того, что в системе адаптации отсутствует ключевой компонент “наставник” или “ментор” – сотрудник (и это не обязательно руководитель), который обладает тем опытом, который нужен стажеру, и который готов делиться этим опытом, поддерживать нового сотрудника до того момента, пока он не освоит нужные навыки, и не будет готов к самостоятельной работе.
Следующим упущением, которое “стоит дорого”, является отсутствие сформулированных и задекларированных, т.е., описанных и переданных стажеру, “целей адаптации” и “критериев эффективности / ключевых показателей эффективности” на период стажировки. Добавим в наш перечень выше:
- Знакомство с ментором. Формирование плана стажировки. Определение целей (задач) на первую неделю, первый месяц и далее до конца периода адаптации. Определение план графика встреч стажера и ментора.
Представьте себе ситуацию: Вы принимаете на работу нового менеджера по продажам, проводите ему экскурсию по компании, знакомите с коллегами, презентуете “Курс новичка”, дарите “welcome pack”, и “вручаете” нового сотрудника руководителю. Исходя из Ваших сведений, новые менеджеры по продажам начинают продавать примерно со 2-3 месяца стажировки, о чем Вы сообщаете стажеру (и что стажер начинает воспринимать как цель). В конце первого месяца стажировки Вы обнаруживаете, что стажер не сделал ни одного звонка, или все сделанные звонки не принесли результатов (который Вы оцениваете в виде завершенной сделки), в силу чего Вы приходите к очевидной мысли о том, что стажер – не эффективный. Рассмотрев ситуацию более детально, Вы обнаруживаете следующие “переменные”: 1) сотрудник ранее не имел опыта продажи продукции, которую производит / продает Ваша компания, а у руководителя не хватало времени для комплексного обучения сотрудника; 2) сотрудник за месяц работы сформировал огромную базу потенциальных клиентов, с которой уже начал работать (но пока не получил конкретных результатов); 3) сотрудник предложил реализовать ряд маркетинговых активностей, направленных на усиление входящего потока потенциальных клиентов, которые руководитель не рассмотрел в силу собственной занятости. В виду чего утверждение “сотрудник не эффективен” становится уже не таким однозначным.
А теперь представьте совершенно другую ситуацию. Новому сотруднику был назначен ментор (желающий быть наставником, и предварительно обученный). Перед сотрудником были поставлены четкие цели на 1,2 и 3 месяц работы (что соответствует длительности испытательного срока для данной должности), для успешности достижения которых были определены прозрачные KPIs*. Ментор регулярно встречался с новым сотрудником, в процессе встреч рассказывал сотруднику о специфике продукции, тренировал сотрудника, давал сотруднику практические задания, и проверял успешность их выполнения. HR специалист еженедельно общался с новым сотрудником, интересовался процессом прохождения стажировки, регулярностью встреч с наставником, уточнял, все ли понятно сотруднику, есть ли какие-либо проблемы, нужна ли помощь сотруднику. По результатам каждого месяца стажировки HR специалист уточнял у ментора, достигнуты ли цели стажировки за текущий месяц, и получал этому подтверждение в виде цифр. Такой подход улучшил бы показатели эффективности стажера (а в совокупности — % сотрудников, которые успешно завершили испытательный срок)? Мы не предполагаем, мы знаем – ДА.
* Например, по результатам 1-го месяца стажировки, стажеру были поставлены такие цели и такие критерии достижения целей: 1) изучить продуктовую линейку, и подтвердить изучение материала сдачей квалификационного теста (успешность не менее 95%); 2) собрать базу потенциальных кандидатов (с учетом выставленных требований) не менее 100 контактов, отразить контакты в CRM; 3) сделать не менее 100 звонков потенциальным клиентам, используя базу “теплых клиентов”, и собственно собранную базу, о чем сделать записи в системе CRM.
Добавим еще одну вводную: Вы планируете процесс адаптации сотрудников, принятых на рядовые должности, где портрет должности стабилен, функции однотипны, а рабочие процессы и процедуры точно определены, и меняются нечасто. Такими должностями могут быть продавцы, грузчики, работники распределительных центров, рабочие производства.
В таких случаях существенно повысить эффективность стажировки можно благодаря введения четких “Маршрутов стажировки”, в которых определены блоки теоретического и практического обучения. Все что требуется от наставника – это предоставлять качественное обучение и проводить срезы знаний, следуя “Маршруту”.
Единственный нюанс, который нужно учитывать при использовании “Маршрутов стажировки” – это уровень квалификации принятых сотрудников, который необходимо определить до начала стажировки. Например, проведя оценку знаний и умений сотрудников на “входе”, Вы можете выявить, что сотрудник владеет частью нужных навыков, а, значит, некоторые блоки “Маршрута стажировки” можно упразднить для конкретного стажера. Например, сотрудник работал на должности “кассир” несколько лет тому, после чего в силу личных причин, уволился, и сменил место жительства, после чего снова вернулся работать в компанию. За эти несколько лет программное обеспечение касс не претерпело существенных изменений. Таким образом, новый сотрудник может “экстерном” сдать те блоки “Маршрутного листа”, которые касаются простых стабильных процессов (например, авторизация, запуск кассовой программы, сканирование товаров, закрытие чека, закрытие кассовых отчетов и т.д.). При этом пройти обучение тем технологиям и стандартам, которые изменились, например, патерну кассира с учетом предложения сопутствующих услуг.
Конечно, типовые “Маршруты стажировки” не подойдут для должностей, где от сотрудника требуется в первую очередь адаптивная эффективность, поиск новых подходов и решений, а также для должностей, где развитие сотрудников может быть нелинейным. В таком случае, “Маршруты стажировки” переходят из категории “типовой” в категорию “индивидуальный”.