«ХРОНИЧЕСКИЕ БОЛЕЗНИ» СРЕДНИХ БИЗНЕСОВ: КАК ВЫЯВИТЬ И «ВЫЛЕЧИТЬ»
Проблемы «роста»
Первая и основная «болезнь», которую мы встречаем на предприятиях, которые давно миновали фазу startup и перешли на фазу активного развития — это проблема роста. Что мы подразумеваем под «проблемой роста»? В первую очередь — это использование технологий ручного управления, которые работали на начальной фазе развития. Сюда относится и отсутствие упорядоченной структуры компании, и дублирование функций разными подразделениями, и объединение функционала кардинально разных областей деятельности в одной должности, и перекосы в штатном составе. Часто проблемы роста компании — это проблема самого руководителя, который боится выпустить ключевые функции предприятия из области собственного контроля, тогда как контролировать весь спектр вопросов выросшей компании уже тоже не в состоянии. Отсюда проистекает и хроническая усталость руководителя, и хаотическое распределение заданий всем сотрудникам предприятия, вне зависимости от должности и уровня подчиненности, и невозможность контролировать поставленные в таком режиме задачи.
Решение:
— формирование стратегии деятельности предприятия (долгосрочной и краткосрочной), с привлечением к работе ТОП — менеджеров и ключевых сотрудников;
— упорядочивание структуры компании под сформированные цели;
— четкое распределение функционала компании между подразделениями и сотрудниками;
— корректировка штатного расписания, назначение сотрудников на должности с внесением данных в трудовые книжки;
— упорядочивание ключевых бизнес-процессов, формирование правил и регламентов работы;
— определение показателей эффективности работы для 1) подразделений; 2) проектов;
— сбор и анализ показателей эффективности деятельности, планирование последующих действий в зависимости от трендов фактических значений KPI’s (для визуализации которых мы рекомендуем использовать графики);
— регулярное (еженедельное, ежемесячное) предоставление учредителю фактических показателей эффективности деятельности предприятия в цифровом эквиваленте и в виде графиков, демонстрирующих тенденцию, а также программ деятельности подразделений, сформированных ТОП — менеджерами.
Отсутствие систематизированного оперативного учета
Наверное, с этой «болезни» стоило бы и начать статью, потому что говорить о получении еженедельных KPI’s и оперативном анализе текущей деятельности, без внедрения оперативного учета, увы, не приходится.
Говоря об этой проблеме, сразу приходит в голову 2 случая, которые произошли в течении 2-х месяцев до момента возникновения идеи написания этой статьи. Первый случай происходил в компании, которая испытывала, по мнению учредителя, кризис «роста». На вопрос, как обстоит ситуация с учетом в компании, учредитель сразу же похвастался, что компания недавно перешла на новое программное обеспечение, учет поставлен должным образом, штат бухгалтерии укомплектован, занятость бухгалтеров в пределах нормы, да еще и финансист работает больше года. Более того, компания за прошлый год не только не сократилась, но еще и вышла в существенный «плюс» по результатам года. «Вот только дивидендов мы так и не увидели..«, — грустно завершил учредитель. По результатам небольшого аудита, оказалось, что учет в компании ведется исключительно методом начисления, отсутствуют систематизированные данные по движению денежных средств (далее — ДДС), отсутствует разнесение затрат по статьям управленческой отчетности. Более того, учет разорван в виду юридической структуры предприятия, потому получить полные данные в разрезе статей управленческой отчетности по всему предприятию в целом и отдельно по направлениям деятельности по ДДС, не представляется возможным. Наверное, не стоит и говорить об отсутствии бюджетирования и финансового планирования на предприятим, как и о факте хаотического утверждения платежей поставщикам.
Второй случай, с нашей точки зрения, был гораздо интереснее. Учет предприятия сферы общественного питания был поставлен изначально действительно правильно. Все доходы и расходы отражались по статьям управленческой отчетности, учитывалась дебиторская и кредиторская задолженность. И был только единственный момент, благодаря которому мы вообще упомянули эту историю, — учет велся не оперативно. Т.е., приходные накладные проводились иногда в тот же день, а иногда в течение 15 дней от их поступления (под дату плановой инвентаризации), смены (продажи) в системе учета закрывались не на следующее утро, а когда приходилось, расходы на заработную плату проводились не в момент ее выплаты, а в момент начисления, аванс, полученный от клиентов, приходовался в системе только после проведения мероприятия и получения второй части оплаты (таким образом, в кассе предприятия до 1 месяца могли хранится не оприходованные средства). Таким образом, при действительно правильной системе учета, можно было говорить о его отсутствии, в частности, в контексте специфики работы с поставщиками за наличный расчет в более чем 70% случаев.
Решение:
— внедрение оперативного и полного учета;
— автоматизация необходимых отчетов;
— внедрение финансового планирования (контроль над распределением ДС);
— внедрение бюджетирования.
Замораживание денежных средств в малоооборачиваемых товарах
которое напрямую начинает со временем влиять на платежеспособность компании. Откуда чаще всего берутся малооборачиваемые товарные остатки? Как правила, они являются отсутствием систематизированной работы с ассортиментом и товарными запасами, спровоцированной работой, основанной на «опыте», а не на систематической кропотливой работой с аналитическими отчетами, такими как АВС и XYZ — анализ, оборачиваемость товаров, оптимальный товарный запас / точка заказа, «выкупаемость» товаров.
Часто малооборачиваемые товары являются следствием работы «под заказ», в совокупности с длинным логистическим плечом, и отсутствием практики получения предоплаты за данные товары.
Дополнительным фактором, как правило, становится отсутствие ответственности за данные товары за конкретными сотрудниками.
Таким образом, все бремя необоснованных закупок ложиться на плечи предприятия. В итоге, отдел продаж начинает «кричать» о том, что им «нечем торговать», а отдел закупок / логистики — о том, что они не могут закупать товар, потому что нет средств для его оплаты. И этот порочный круг разорвать довольно тяжело.
Решение:
Решение данного вопроса напрямую связан со сферой деятельности предприятия. Один и тот же подход нельзя использовать для розницы, дистрибуции или торгово-производственного предприятия. Потому в этой части статьи мы предоставим базовые решения для дистрибуции.
— автоматизировать все аналитические отчеты, необходимые для работы с ассортиментом и товарными остатками;
— определить структуру ассортимента, в частности, разделить ассортимент на группы — МТО (Make To Order — товары «под заказ») и MTS (Make to Stock);
— сформировать товарный буфер для позиций MTS (Make to Stock), т.е., в каком количестве данные позиции могут хранится на складе, и когда наступает «точка заказа»;
— определить критерии, по которым товары классифицируются как «малооборачиваемые»;
— определить ответственных сотрудников за скопление малооборачиваемых товаров, в зависимости от источников их возникновения — под заказ, или складской буфер;
— установить меру ответственности за возникновение таких товаров сверх установленной нормы;
— определить ответственного за работу с малоооборачиваемыми товарами и его мотивацию;
— определить стратегию работы с малоооборачиваемыми товарами («сток», акции, прочее).
Отсутствие развития в области технологий
Понимание рынка, знание ноу-хау конкурентов и партнеров, быстрое реагирование на изменения в бизнес — среде и постоянное усовершенствование собственных технологий работы — вот что является неизменной составляющей успеха в бизнесе. Глупо говорить о движении вперед только за счет изменения технологий управления компанией и персоналом. Все это останется блажью и неуместным элементом дамского туалета (проще — «бантиком») на фоне не качественного или не актуального продукта компании, в основе которого лежат технологии. Глупо не внедрять технологию безакцептной приемкой, построив перед этим распределительный центр. Глупо сокращать персонал без понимания того, какой фонд рабочего времени позволит выполнять все операционные процессы магазина без нарушения стандартов качества. Глупо не задумываться об энергосбережении производственного предприятия на фоне удорожания тарифов на электроэнергию. И еще миллионы «глупо», которые стоят на пути множества предприятий Украины.
К сожалению, простых шагов и рецептов для этой «болезни» не существует (она самая «хроническая» :-)) Посещайте выставки, организовывайте визиты в заграничные компании, спрашивайте, интересуйтесь, выслушивайте, будьте в центре событий, be friendly, be trendy — пожалуй, это все наши советы.
Конечно, существует еще множество других классических «болезней», свойственных среднему бизнесу, находящемуся на стадии активного развития, например, вымывание оборотных средств предприятия, отсутствие упорядоченной системы оплаты труда, мотивирующей сотрудников на достижение высоких результатов, отсутствие корпоративной культуры, в частности, в области коммуникаций, и многое-многое другое, что, возможно, станет предметом наших следующих статей.
Успехов Вам и здоровья! 🙂