КОГДА ИГРА СТОИТ СВЕЧ: О МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

КОГДА ИГРА СТОИТ СВЕЧ: О МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

На сегодняшний день более 80% средних и крупных украинских предприятий проводят оценку эффективности работы своих сотрудников.

И если оценка на основе показателей эффективности деятельности является для большинства компаний уже давно апробированным инструментом, то интегрирование системы оценки на основе KPI’s с системой оценки по компетенциям — менее распространенный вариант.

Когда такой подход может проявить максимальную эффективность? Например, если структура предприятия подразумевает наличие идентичных по функционалу подразделений с различной специализацией / направлением деятельности (например, 2 отдела аналитики, каждый из которых отвечает за свой продукт), либо если на 1-ой должности может работать несколько сотрудников, имеющих различный опыт, объем знаний и полномочий. Такой подход позволяет строить эффективную грейдированную систему, понятную как для новичков, так и для старожилов.

Посмотрим, как «это работает» на примере таблицы.

Табл. Подходы к оплате труда для должности «старший специалист ХХ»

В компании Х старший специалист ХХ может зарабатывать суммарный доход от 350 до 450 у.е.   Все старшие специалисты Х имеют одинаковую ставку. Но размер переменного вознаграждения может колебаться от 50 до 150 у.е. и зависит от уровня сотрудника. Уровень сотрудника, в свою очередь, может зависеть от стажа работы  в компании и степени развитости компетенций, необходимых для работы на должности, от профессиональных навыков и знаний.

Например, при приеме на работу старшему специалисту Х устанавливается ставка + переменная часть для уровня 1. Для уровней 2 и 3 устанавливаются требования по компетенциям (сознательно берем утрированный пример, без учета профессиональных знаний). Каждый квартал проводится оценка сотрудников, во время которой специалист может подтвердить наличие или отсутствия компетенций, необходимых для работы (утвержденных в модели компетенций для должности). И по результатам оценки сотрудник или переходит на новый уровень, или получает карту персонального развития («маршрут»), выполнение которой является основанием для проведения повторной оценки.

Возвращаясь к примеру выше, по результатам квартальной оценки, сотруднику могут присвоить статус 2,  результате чего переменная часть сотрудника увеличится с 50 у.е. до 100 у.е.

Каким образом данный подход интегрируется с системой оценки на основе KPI’s?

Не смотря на то, что для каждого уровня должности «старший специалист ХХ» устанавливается свой размер переменного вознаграждения, размер фактической выплаты зависит от выполнения установленных KPI’s. При этом KPI’s могут быть как едиными для каждого уровня, так и иметь отличия.

Рассмотрим на простом примере, когда фактический размер переменного вознаграждения сотрудника, зависит от KPI’s, общих для всех уровней специалистов, на примере таблицы.

Допустим, к премированию сотрудников применяется следующий подход:

•  При выполнении целевых показателей менее чем на 65% премия сотруднику не выплачивается.
•  При выполнении целевых показателей от 65,01 до 100% сотрудник премируется пропорционально % фактического выполнения.

Рассчитаем размер выплаты переменного вознаграждения для сотрудников различных уровней при одинаковых условиях:

Как видим в таблице, итоговое выполнение целевых показателей составило 70%. Таким образом, премия сотрудника будет выплачена с применением коэффициента 0,7.

Как реализовать на практике оценку сотрудников по компетенциям?

1.     Определить метод проведения оценки.

Допустим, методикой оценки по компетенциям была принята система оценки 360 градусов.

1.     Определить модель компетенций для должности

Где варианты ответов оценивались по шкале:

1.     — не имею информации;

2.     — проявляется всегда;

3.     — проявляется в большинстве случаев;

4.     — проявляется примерно в половине случаев;