ПОИСК И УДЕРЖАНИЕ ПЕРСОНАЛА: сотрудников каких специальностей работодатели ждут с распростертыми объятиями

ПОИСК И УДЕРЖАНИЕ ПЕРСОНАЛА:  сотрудников каких специальностей работодатели ждут с распростертыми объятиями

Большинство компаний Украины в 2017 году испытали на себе сложности в подборе и удержании персонала по ряду должностей. Традиционно, спрос превышает предложение в сегментах ИТ (по должностям программисты-разработчики, узкопрофильные специалисты ИТ, менеджеры и архитекторы приложений), в аграрном секторе (наиболее востребованными остаются агрономы,  среднее руководящее и профессиональное звено, например, лаборанты). Усугубилась проблема поиска и подбора сотрудников отдела продаж. Производственные предприятия говорят о нехватке квалифицированных рабочих, логистические – о сложностях в поиске складского персонала различных уровней. 

Если говорить о первой части проблематики, — подборе, —  можно сказать, что методы поиска и подбора также претерпели ряд изменения за последний год. Из основных тенденций:

1.  Возросло количество компаний, которые прибегают к помощи рекрутинговых агентств в поиске персонала по «сложным» должностям. Как правило, это связано с отсутствием мощной базы потенциальных кандидатов и неумением внутренних рекрутеров использовать технологии прямого поиска.
2. Возросло количество компаний, которые арендуют сотрудников у третьих лиц. Спросом пользуются ИТ специалисты, бухгалтеры, специалисты по кадровому делопроизводству,  сотрудники клининговых компаний, складской рядовой персонал и неквалифицированный / низкоквалифицированный рабочий персонал.
3. Расширились каналы привлечения сотрудников. Многие компании, кроме традиционных специализированных Интернет — ресурсов поиска персонала, вернулись к практике размещения объявлений в печатных изданиях, расклейке объявлений около мест дислокации работы, размещению информации в транспорте (маршрутные такси и автобусы, в том числе, региональные). Для подбора неквалифицированного персонала используется ресурс центров занятости (выставки и ярмарки вакансий), проводятся собрания с жителями прилежащих сел, для чего рекрутер выходят напрямую на глав сельсоветов. Многие компании используют игру «Приведи друга», щедро мотивируя своих сотрудников за приведенных «друзей», которые успешно завершили Испытательный срок или отработали установленный период времени (традиционно – 3 месяца).
4. Рост расходов на поиск и подбор персонала требует от рекрутеров ведения метрик по эффективности каналов распространения информации об открытых вакансиях, а также постоянного анализа ряда показателей, таких как стоимость поиск и подбора 1 сотрудника, «воронка» поиска и побора (кол-во откликов в разреза каналом коммуникации, кол-во пришедших на собеседование, кол-во направленных на прохождение ИС, кол-во «сходов» с ИС в разрезе причин и т.д.)
5. Все большую популярность приобретает практика поиска сотрудников в регионах, с установлением вахтового графика работы и предоставления жилья (для рабочих специальностей).

Говоря об удержании сотрудников, в этой статье мы не будем рассматривать вопросы оплаты труда, компенсаций и льгот, не материальной мотивации, корпоративной культуры, а также прочих компонентов системы удержания. А поговорим мы о формировании кадрового резерва, который позволяет заполнить брешь, образованную нехваткой кадров на рынке труда, за счет внутренних ресурсов компании. И здесь можно говорить о двух ключевых направлениях: 1) формирование кадрового резерва руководителей младшего и среднего звена; 2) формирование кадрового резерва узкопрофильных / дефицитных специалистов и вспомогательного / рабочего персонала.

Если говорить о кадровом резерве руководящих сотрудников, — этот инструмент также активно используется многими национальными торговыми сетями, производственными и логистическими компаниями.

Ниже представлены основные шаги, которые необходимо выполнить в рамках разработки и внедрения программы формирования кадрового резерва руководящих сотрудников:

1.Сформировать платформу для управления карьерой – как и по каким «ступеням» сотрудники могут расти в компании (горизонтально и вертикально). Например,

 2.Удостовериться, что система оплаты труда стимулирует сотрудников к карьерному и профессиональному росту. Например, беря за основу рисунок выше, если средний грузчик может заработать больше кладовщика при условии одинакового количества отработанных часов, или если средний комплектовщик может заработать больше чем кладовщик или приемщик, то вряд ли такая система будет стимулировать основную массу сотрудников к профессиональному и карьерному росту. Безусловно, небольшая часть сотрудников, которые демонстрируют высокие показатели эффективности деятельности, могут зарабатывать больше, чем сотрудники, которые находится на ступень выше. Например, самые квалифицированные комплектовщики могут за счет выработки и при условии применения сдельной системы оплаты труда, зарабатывать больше, чем старший комплектовщик. И это нормально. 

3.Сформировать требования к должностям, под которые формируется кадровый резерв.

4.Сформировать программы обучения и практической стажировки по должностям, под которые формируется кадровый резерв. 

5.Сформировать перечень лекторов и наставников, ответственных за обучение и практическую стажировку для сотрудников, включенных в кадровый резерв. К проведению теоретического обучения могут привлекаться как внутренние эксперты, так и внешние тренинговые компании.

6.Провести оценку персонала. Выявить сотрудников, которые могут и хотят стажироваться на вышестоящие позиции.

7.Запустить программу обучения для сотрудников кадрового резерва. 

8.Организовать контроль со стороны Департамента персонала за своевременностью и качеством обучения.

9.Организовать экзамены для сотрудников, которые завершили обучение, с привлечением в экзаменационную комиссию старших руководящих сотрудников и представителя Департамента персонала.

10.Добиться назначения сотрудников на вышестоящие должности из кадрового резерва, а не путем внешнего поиска, или субъективной оценки.

Говоря о втором направлении —  программе формирования кадрового резерва специалистов и рабочих узкопрофильных направлений, можно сказать, что такие программы внедряются предприятиями Украины реже, и требуют гораздо большего ресурса и вложений, нежели формирование внутреннего кадрового резерва младших и средних руководящих сотрудников. В этом направлении образцом для подражания являются ТОП-девелоперские компании, которые используют данный инструмент уже не один год. Сложно найти государственный ВУЗ в г.Киеве, который выпускает ИТ-специалистов, и с которым на текущий день не заключен договор с одной или даже несколькими девелоперскими компаниями. Желание получить талантливых студентов и «вырастить» их из  младшего до старшего специалиста более чем логично и экономически обосновано. Если не говорить об отрасли ИТ, то внедрение программ поиска талантов на базе ВУЗов путем формирования корпоративных университетов  может стать Клондайком. К слову, наша компания имеет положительный опыт реализации таких программ, и мы всегда будем рады помочь нашим друзьям, партнерам и клиентам в данном направлении.