Роль рабочих групп в выработке оптимальных решений в области материальной мотивации персонала

Роль рабочих групп в выработке оптимальных решений в области материальной мотивации персонала

(для компаний до 100 человек)

В своей практике мы неоднократно сталкивались с ситуацией, когда внедрение системы оплаты труда затягивалось по причине несогласия ТОП — менеджеров с предложенными HR-менеджерами показателями эффективности деятельности сотрудников. В основном проблема состоит в том, что главные участники процесса – непосредственный руководитель должности, вышестоящий руководитель, директор, финансовый директор и HR-менеджер не могут договориться, какие показатели важнее для той или иной должности. Именно на этом этапе руководители «забывать» об оптимальном количестве KPI’s, которые можно использовать при формировании мотивационной карты должности – 4 показателя. В результате рождаются сложные и запутанные схемы, которые включают в себя десятки показателей, за которые должен нести ответственность сотрудник (должность). И, как правило, внедрение таких сложных систем дает эффект, обратный от ожидаемого. Сотрудник или выбирает те показатели, на которые ему легче всего повлиять, и не обращает внимания на остальные показатели, которые, с его точки зрения, слабо достижимы, или начинает метаться между показателями, и в итоге проваливает их большую часть.  Вторая ключевая ошибка – это желание продублировать одни и те же показатели эффективности деятельности для нескольких сотрудников – специалиста, руководителя отдела, руководителя Департамента. В этом статье мы поговорим о том, как все-таки прийти к компромиссу и сформировать такой набор показателей, который будет устраивать руководителей, с одной стороны, и мотивировать сотрудников достигать поставленные цели.

Первое, что необходимо сделать – это назначить руководителя проекта, который будет организовывать и модерировать встречи рабочих групп. Это может быть HR-директор / менеджер, или другой руководитель, который хорошо осведомлен со стратегией компании, планами, бизнес-процессами.

Второе — определить оптимальный состав рабочих групп, которые будут заниматься разработкой критериев эффективности деятельности для каждой должности. Например, для обсуждения показателей эффективности торгового представителя могут быть привлечены руководитель подразделения, коммерческий директор, финансовый директор (утверждает сформированную модель Исполнительный директор). Для формирования критериев эффективности заведующего складами – руководитель подразделения складской логистики, директор по логистике, финансовый директор (утверждает сформированную модель Исполнительный директор).

Третье – сформировать базовые принципы работы, с которыми будут ознакомлены все участники рабочей группы. Например, количество показателей, которые будут использованы при формировании мотивационной карты одной  должности, не может превышать 4. Предлагая те или иные показатели, важно соблюдать принцип делегирования – показатели руководителя и подчиненного должны отличаться. Допускается использование идентичных показателей: например, если у подчиненного показателем будет «выполнение плана по валовому доходу» (индивидуальный показатель), тогда как у руководителя такой показатель будет распространяться на весь отдел.  Также в каждой рабочей группы необходимо определить руководителя, который будет иметь решающее право голоса в отдельных случаях (например, если 2 критерия получили одинаковое количество балов).

Итак, начиная рабочую встречу, модератор просит назвать каждого из участников, что они ожидают от должности, для которой формируются мотивационная карта. Например, что участники рабочей группы ожидают от заведующего пунктом приготовления и доставки суши. Допустим, участниками рабочей группы были предложены следующие варианты:

Далее модератор просит каждого из участников назвать 4 наиболее важных для него критерия.

Например, имеем такой результат:

Имеем лидирующие показатели и спорные показатели, которые набрали по 2 бала. Модератор просит участников рабочей группы определить 2 наиболее важных показателей из 3 «спорных». Например, рабочая группа определила такие критерии:

Основной момент, на который должен обращать модератор во время определения показателей эффективности деятельности – это возможность из измерения и трудозатратность процесса измерения (использованием некоторых показателей лучше отложить до их автоматизации).

Проделав данный процесс, по сути, имеем готовую мотивационную карту для сотрудника. Все «план/фактные» показатели подтягиваются из бюджета. Квотированные финансовые показатели предлагает руководитель подразделения, согласовывает финансовый директор и утверждает Исполнительный директор. Подход к тому, при каком % соблюдении в каких пропорциях выплачивается премия – это отдельный вопрос, который мы не будем рассматривать в этой статье.

Просим обратить внимание на то, что данный пример является условным. И его главная задача – донести идею кооперации в рабочей группе с целью формирования оптимальной модели показателей эффективности деятельности, которые используются для премирования сотрудников.