УПРАВЛЕНИЕ ФОНДОВ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ
Вы часто посещаете супермаркеты? А как часто Вы сталкиваетесь с ситуацией, когда в часы пик (утро, вечер, обеденное время) Вам приходится ожидать своей очереди на кассе 7, 10, 15 и больше минут, при этом длина очереди составляла гораздо больше, чем 3 человека? С другой стороны, обращали ли Вы внимание, насколько быстро работают некоторые отделения служб курьерской доставки, операторы которых способны за 10 минут «перемолотить» очередь в 20, а иногда и в 30 человек? А заходили Вы в эти отделения днем? Заметили, ли Вы, что количество операторов в часы «пик» и другое время отличается? Грамотное распределение трудовых ресурсов во временных рамках позволяет не только быстрее обслуживать клиентов, но и значительно сокращает издержки на фонд оплаты труда сотрудников. Длинным предисловием мы подводим Вас к тебе нашей статьи – управление фондом рабочего времени.
За долгие годы работы с ритейлерами, мы обратили внимание на интересную тенденцию: отсутствие гибкости в построении графиков выхода на работу рядовых сотрудников. Одни сети утверждали, что оптимальный график их сотрудников – это 2/2, другие — 3/3, третьи – неделю через неделю. В каждой из сетей также была введена «средняя смена» — с графиком работы 5/2, 8-часовый рабочий день. При этом предложения пересмотреть свой подход и ввести плавающие графики работы с различной длительностью смены, подвергались критике. Скажем откровенно: основной проблемой такого решения является автоматизация учета рабочего времени сотрудников, без которой учет выработки становится трудозатратным и практически не управляемым. Однако такой аргумент мы слышали крайне редко. Основным аргументом было то, что предлагаемые графики наиболее удобны для сотрудников, в частности, для сотрудников из регионов, которые составляют превалирующее большинство. И эти сотрудники не согласятся работать по другим графикам. При этом, акцентируем Ваше внимание, графики в каждой сети, были разными, город, зачастую, – один и тот же. Т.е., здесь сложно говорить о региональных особенностях, или нестандартном портрете среднестатистического сотрудника. Говоря о плавающих графиках с разной длительностью смен, мы говорим о том, что некоторые сотрудники действительно могут работать по графику 2/2, или 3/3, или неделя через неделю, если вопрос стоит ультимативно, а при этом сотрудники действительно продуктивны и ценны для компании более ли менее добросовестны, не нарушают трудовой распорядок и в целом справляются с работой (будем честны друг перед другом). Другие же сотрудники могут привлекаться к работе в утренние, дневные или вечерние смены, и длительность их работы может измеряться 4-6-8 часами. Конечно, можно долго дискутировать на счет того, что рынок труда к этому не готов, что никто не захочет работать такое малое количество времени, и при этом систематически отказывать в работе студентам и людям предпенсионного возраста.
Каким образом управление фондом рабочего времени позволяет компании экономить?
Первое, что необходимо выяснить – это какой фонд рабочего времени нам нужен, для того чтобы обеспечивать операционные процессы. Затем провести замеры (хронометражи), наложить замеры на количество обрабатываемой продукции / обслуживаемых клиентов / оказанных услуг (нужное подчеркнуть) и рассчитать суммарный фонд рабочего времени. Приведем утрированный пример. В месяц рабочий должен производить 500 единиц продукции. 1 единица продукции производится в течение 15 минут. Какой фонд рабочего времени нам нужен, для того чтобы произвести 500 единиц продукции? 500*15/60= 125 часов, или 15,625 рабочих дней при длительности смены 8 часов, или 10,42 рабочих дня при длительности смены 12 часов. Конечно, модели расчета фонда рабочего времени колл-центра, маркета или РЦ гораздо более сложные и вариативные. Однако принцип в них заложен тот же – ничего нового. Как правило, строя модель фонда рабочего времени, мы обнаруживаем то, что супермаркет использует на 15-40% больше рабочего времени, чем необходимо для обслуживания того количества операционных процессов, которые по факту генерируются товарооборотом и количеством покупателей. Связано это как раз с неравномерной нагрузкой на персонал во времени. И супермаркеты на практике используют 2 пути решения: или набирают персонал на полные смены, и тем самым закрывают вопрос быстрого обслуживания (но при этом превышают необходимый фонд рабочего времени), или закрывают глаза на потребность в персонале в «пиковые» часы, тем самым генерируют очереди недовольных клиентов (и при этом не выходят за рамки установленного фонда рабочего времени). Возвращаясь к вопросу гибкости, некоторые супермаркеты находят решение в «универсальных солдатах» — сотрудниках, которые по графику работают и на кассе и в торговом зале. Это действенное решение, которое напрямую зависит от эффективности администрирования. Потому чаще «универсальные солдаты» сидят на насиженном месте (или на кассе или в торговом зале) и никак не реагируют на изменение потока покупателей и / или график доставки товара в магазин. В любом случае, даже количество и графики работы «универсальных солдат» нужно рассчитывать и регулировать.
В данном случае решение проблемы с одной стороны, очень простое, с другой – очень тяжелое. И реализуется оно так:
- Рассчитывается фонд рабочего времени сотрудников, необходимый для обслуживания операционных процессов в установленных объемах.
- Рассчитывается сумма экономии, как разница между фактическими расходами на фонд оплаты труда и расчетными расходами, которые выводятся исходя из необходимого фонда рабочего времени (пункт 1).
- Принимается решения о: 1) фиксировании нормативного фонда рабочего времени на месяц (это динамическая величина, которая зависит от потока покупателей и товарооборота); 2) увеличении оплаты труда рядового персонала за счет выявленной экономии.
- Строятся матрицы потребности персонала по рабочим зонам на каждый час каждого рабочего дня недели.
- Строятся оптимальные графики выхода на работу персонала, которые базируются на потребности персонала по рабочим зонам на каждый час каждого рабочего дня недели.
- И основное, почему это все работает – длительность смен и график выхода на работу различны, но при этом данные графики обеспечивают персоналом все «пиковые» часы.
Мы продемонстрировали подход на примере супермаркетов. Но, повторимся, такой подход работает и в колл-центрах, и в распределительных центрах (складских комплексах), и в отделениях служб курьерской доставки и еще в довольно большом перечне предприятий, на которых занято большое количество рядового персонала, где оплата труда зависит от количества отработанного времени.