Обучение стандарту | Качественное обслуживание клиентов | Статьи | H-ART

image description

Как сделать так, чтобы уровень обслуживания клиентов не только не снижался, а все время повышался?


Ответ прост: обучать персонал постоянно. Однако представьте, что вы выполняете какую-то работу, все делаете правильно, но, несмотря на это, кто-то заставляет вас с тупой периодичностью изучать свои должностные инструкции снова и снова. Вы и так все делаете правильно, практически не ошибаетесь, но проходит время, и вам говорят: «садись и изучай, как тебе нужно выполнять свою работу правильно». Реакция будет однозначной - протест..


Поэтому для поддержания высоких стандартов качества необходимо не постоянное переобучение, а коррекция. Другими словами, сотрудника нужно не переобучать, а дообучать, наблюдая за его работой, отмечая ошибки, которые он допускает, и исправлять их.

Поэтому, после проведения оценки и обработки проверочных списков, администратор ресторана встречается с каждым сотрудником. Они обсуждают результаты проверки, и по каждому пункту, получившему неудовлетворительную оценку, назначается коррекционное обучение. Оно может включать в себя повторное изучение того либо иного стандарта обслуживания и проведение тренировочных упражнений (или ролевых игр). Иногда достаточно обратить внимание на ошибку, чтобы она не повторилась впредь. К примеру, если было замечено, что сотрудник не поменял скатерть вовремя - ему просто об этом говорят, по сути тем самым корректируя его текущую работу. Если же у него не получается правильно сервировать стол - могут оставить на 15 минут после работы и провести небольшую тренировку. Эти тренировки существуют для каждого стандарта обслуживания.

Коррекционное обучение проводится после смены или в период технического перерыва сотрудника, когда нет наплыва посетителей, на это никогда не выделяется целый день. Нет необходимости и приглашать тренера -- достаточно дать сотруднику возможность еще раз перечитать стандарты. Иногда администратор может попросить кого-нибудь из коллег потренироваться в паре с этим сотрудником.

Цель обучения - вовсе не превратить официантов в роботов, напротив, тренировки проводятся для того, чтобы человек понимал, что и как нужно делать, однако никто не требует досконального соответствия стандартам, «автоматизм» не приветствуется, ведь каждому из нас приятно обычное человеческое общение. Тем более что стандарты качества обслуживания в ресторане - это только часть сервиса, а все остальное зависит от особенностей заведения: атмосферы, идеи и т. д.
   
Особое внимание уделяется обучение управленцев  (директоров и администраторов заведений). Их обучают, чему нужно научить сотрудников ресторана; владелец передает им свою идеологию. В дальнейшем управленцы обучают официантов (на рабочем месте) и передают им эту идеологию. Поэтому именно от директора и администратора ресторана зависит результат обучения обслуживающего персонала. Если просто обучить официантов неким стандартам - этого будет недостаточно. Директор и администратор сами должны вести себя с клиентами определенным образом - и тогда так же будут вести себя и официанты. А стандарты на бумаге - это прежде всего помощь для новичка, помогают быстро ввести человека в должность.
  
Так, проверяющий просто берет этот проверочный список и видит, какой стандарт выполняется, какой нет. Проверки могут быть плановыми - это когда персонал видит проверяющего, и не плановыми, это когда не знает проверяющего.

Как победить в игре?

Все очень просто: для этого каждому члену команды необходимо знать и выполнять должностные обязанности, соблюдать стандарты качества обслуживания в ресторане, да и просто ежедневно следить за результатами своей работы.


Еженедельно данные по качеству поступают к ответственному координатору и вносятся в таблицу результатов месяца. Результат за предыдущую неделю прибавляется к результату текущей недели и т.д. В конце месяца получаем итоговую сумму.


Затем вводится так называемый коэффициент качества, который определяет сумму премии. Победители игры, кроме премий получают также призы. А чтобы придумать хороший приз, проводится опрос персонала. В нашей практике был случай, когда руководство предложило приз - турпоездку заграницу, а персоналу это было неинтересно. После опроса оказалось, что предел мечтаний сотрудниц - маникюр в дорогом салоне. Это гораздо дешевле, но только когда была назначена именно такая награда, персонал включился в игру.


Каждую неделю подводятся итоги игры. Они рассылаются по электронной почте или вывешиваются на доску объявлений в бумажном виде. Так сотрудники видят, на каком месте находится их заведение, кого они обгоняют, и кто обгоняет их. Как показывает практика, игра работает гораздо лучше, чем другие виды мотивации, и при этом стоит компании гораздо меньше.

  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
  • image description
подписаться на рассылку